84% der Unternehmensnachfolgen scheitern, weil der Senior nicht loslassen kann
Das belegt eine (etwas ältere) Studie der Deutsche Unternehmerbörse DUB.de
Krasse Zahl!
Macht aber Sinn, wenn man sich überlegt, dass das Unternehmen meist mit der Identität des Inhabers verknüpft ist.
Nur ist das nicht der einzige Grund für eine gescheiterte Unternehmensnachfolge.
In diesem Beitrag erfährst Du
- Warum es so oft zum Scheitern der Unternehmensnachfolge kommt
- Wie das vermieden werden kann
- Welche konkreten Fragestellungen, Dich im Unternehmensnachfolgeprozess weiterbringen.
Wieso kommt es immer wieder dazu, dass Unternehmensnachfolgen scheitern?
Die schlechte Nachricht vorab:
DIE GRÜNDE gibt es nicht, denn wer sich tiefer mit dem Thema auseinandersetzt findet schnell heraus, dass die Unternehmensnachfolge so individuell ist, wie die Persönlichkeiten, die sie bestreiten. Daher sind es immer individuelle Faktoren, die für das gelingen des Nachfolgeprozesses verantwortlich sind.
Die gute Nachricht:
Dank unterschiedlichster Studien, die sich mit dieser Fragestellung beschäftigen, sind einige Muster erkennbar, die zusammenfassend einen guten Überblick über die meist vorkommenden Gründe des Scheiterns geben.
Dabei ist zu beachten, dass diese Studien lediglich die gegebenen Antworten der Befragten wiedergeben. Ob diese sozial erwünscht sind oder der Wahrheit entsprechen, kann damit nicht beantwortet werden. In die emotionale Gefühlslageerhalten wir leider über Studien keinen Einblick. Am Ende können wir den Unternehmern und Unternehmerinnen nur vor den Kopf schauen.
Was ich beitragen kann, sind meine persönlichen Beobachtung aus meiner Beraterpraxis, in denen es sehr wohl zu regelmäßigen Gefühlsausbrüchen kommt, die vermuten lassen, was hinter dem Scheitern von Nachfolgen stecken kann.
84% Der Unternehmensnachfolgen scheitern lt. der Umfrage der DUB, weil die Senioren nicht loslassen können
Das nicht-loslassen-können ist sicherlich ein maßgeblicher Faktor, der viele Seniorunternehmer an der Übergabe hemmt. Schließlich handelt es sich um das Lebenswerk und meist das einzige Hobby, dessen Aufgabe ein weites Spektrum von Nichts hinterlässt. Die Übergeber sind nicht gut für ihren nächsten Lebensabschnitt vorbereitet und finden schlichtweg keine Aufgabe, die sie nach der Unternehmensnachfolge unternehmerisch fordert und befriedigt. Meist fehlt es auch an der Auseinandersetzung mit der Frage ‚what’s next?‘, denn der Seniorunternehmer hat sein Leben in die Firma investiert und bis dato noch nie die Notwendigkeit gesehen, sich mit der Frage auseinander zu setzen, was außerhalb der Arbeit ihn noch erfüllt. Firma, Familie und ggf. ein Hobby. Das war’s.
Zudem fällt es vielen Altgesellschaftern schwer, sich von der Macht, Anerkennung und des Images als Unternehmer zu verabschieden und plötzlich nur Privatperson zu sein.
Ein weiterer Fakt, den ich ebenso aus meiner Beraterpraxis bestätigen kann, ist, dass sich weder die Senioren noch die Nachfolger aktiv mit dem Lebensende auseinandersetzen wollen.
Außer ein paar Ausnahmen, haben meine Mandanten zum Start der Zusammenarbeit noch nicht über die testamentarischen Verfügungen mit ihren Kindern gesprochen oder gar mit einem Notfallkoffer vorgesorgt. Die Prokrastination scheint in keinem Kontext höher. Und dennoch sind 14% der Nachfolgen in Deutschland durch den Notfall geprägt.
Und letztendlich trauen die Seniorunternehmer schlichtweg niemanden anderen zu, das Unternehmen zu leiten. Eine selbst prophezeiende Erfüllung, denn mit dieser Einstellung, wird die aktiv gestaltete Unternehmensnachfolge garantiert scheitern und zuletzt mit der testamentarischen Verfügung geregelt werden.
Fazit: Das Gelingen der Unternehmensnachfolge liegt maßgeblich in den Händen der Seniorunternehmer und ist das wohl emotional herausforderndste Projekt im Unternehmertum. Ist der Senior selbst nicht bereit, aktiv seinen Rückzug zu gestalten, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die Unternehmensnachfolge scheitert.
Die Paradoxien von Familie und Unternehmen enden zu oft im Familienkonflikt und somit am Scheitern der Unternehmensnachfolge
Wie der Name der Organisation ‚Familienunternehmen‘ bereits vermuten lässt, besteht diese Organisationsform aus zwei Organisationsformen, deren Leitprinzipien nicht unterschiedlicher sein könnten. Genau diese Unterschiedlichkeit ist es, die familiäre Konflikte herbeiführt, die laut Statistik (DIHK Report zur Unternehmensnachfolge 2022) in 45% der Fälle zum Scheitern der Nachfolge führt.
Das System Familie
Auf der einen Seite besteht das System Familie, das mit seiner emotionalen Ausrichtung vor allem dem Schutz und der Versorgung der Mitglieder dient. Die Zugehörigkeit erfolgt qua Geburtsrecht oder Heirat und ein Ausstieg ist prinzipiell nicht möglich, insbesondere wenn Kinder mit im Spiel sind, da Verpflichtungen auch bei einem Scheidungsfall vorhanden sind.
Die Kommunikation untereinander erfolgt wenig formalisiert und Entscheidungen werden meist nach der Seniorität der Mitglieder oder nach dem Konsensprinzip getroffen. Grundsätzlich versucht man, alle Mitglieder gleich zu stellen und jeden dieselbe Liebe, Anerkennung und Wertschätzung zuteil kommen zu lassen. Ob das immer gelingt, ist eine andere Frage. Jedoch führen gerade diese Leitprinzipien, getrieben durch eine hohe Emotionalität, einerseits zu einer hohen Bindung und andererseits zu einem hohem Konfliktpotenzial. Denn gelingt der Ausgleich nicht, kommt es zu Rivalitäten, die oft über Generationen hinweg weitergetragen werden.
Das System Unternehmen
Auf der anderen Seite steht das System Unternehmen. Hier erfolgt einiges regulierter, strukturierte und dokumentierter. Die Anerkennung und Wertschätzung erhält mit dem Gehalt eine eindeutige Währungsgröße und fördert hierarchisches Denken, auch wenn dies insbesondere in den letzten Jahren durch andere Organisationsformen aufgeweicht wird.
Dennoch dominiert im System Unternehmern das Prinzip der Leistung. Hier ist bewusst nicht jeder gleichwertig, sondern wird durch Unterschiedlichkeit in der Leistung befördert.
Auch ist der Ein- und Austritt klar vertraglich geregelt und kann jederzeit von jeder Partei initiiert werden.
Unterschiedliche Hüte
Mischen sich nun diese Systeme, ist es nicht verwunderlich, dass es zu Zwistigkeiten kommt, die nicht selten im Familienstreit enden. Wesentlicher Faktor, den es hier gilt zu verstehen ist, dass wir immer mit unterschiedlichen Hütenim Familienunternehmen unterwegs sind. Sind wir im Unternehmen eher die Führungskraft und der Unternehmer gilt es den Leitprinzipien des Unternehmens zu folgen und danach zu handeln.
Sind wir hingegen als Familienmitglied unterwegs, zählen andere Prinzipien. Nur wer in der Lage ist, sein eigenes Handeln zu reflektieren und sicherzustellen, den angemessenen Hut im jeweiligen Kontext aufzuhaben, kann potenziellen Konflikten, und damit das potenzielle Scheitern der Unternehmensnachfolge, entgegenwirken.
(vgl. dazu auch Arist von Schlippe, ‚das kommt in den besten Familien vor‘).
Die Finanzierung von Unternehmensnachfolgen ist unzureichend
Statistisch ist dieser Faktor des Scheiterns mit rund 21% der angestrebten Unternehmensnachfolgen. Denn nicht immer kommt es zum innerfamiliären Übertrag des Unternehmens qua Schenkung oder Erbe, sondern eben auch zu der Situation, dass der Seniorunternehmer den Wert des Unternehmens für seine Altersvorsorge monetarisiert. Ob innerfamiliär oder extern. Dann kommt es auf den Kaufpreis an, der sich durch Angebot und Nachfrage bildet und den es gilt zu finanzieren.
Dabei ist die Finanzierung des Unternehmenskaufs ebenso gut vorzubereiten, wie die Auseinandersetzung mit der Fragestellung, was eigentlich die Ziele der Übergabe beider Parteien sind. Denn nicht selten tun sich hier weitere Finanzierungsmöglichkeiten durch den Altgesellschafter auf, wenn erst einmal die Prioritäten der Unternehmensnachfolge geklärt sind.
Eine klare Staffelung der Finanzierungsbausteine gibt es nicht, aber bereits vor dem ersten Gespräch mit der Hausbank, sollte der Übernehmer Klarheit über seine Möglichkeiten haben. Nicht selten ist dabei der Altgesellschafter ein wichtiger Faktor, der als ‚Zwischenfinanzierer‘ dienen kann und so das Vertrauen der Banken noch einmal intensivieren kann. Auf jeden Fall sollte jeder Übernehmer bereit sein, 10% des Kaufpreises aus eigenen Mitteln aufbringen zu können. Alles andere kann smart durch unterschiedlichste Kreditformate abgedeckt werden.
Wichtig bleibt:
Die Finanzierung sollte VOR dem Gang zum Kreditinstitut konzeptioniert sein. Das erhöht die Chancen, im Gespräch zu überzeugen.
Unterschätzung der Unternehmertum-Qualifikation
Oft ist die Rede von ‚Nachfolgen ist das neue Gründen‘ und dabei haben die beiden Themen wenig miteinander zu tun. Klar, in beiden Feldern geht es darum, Gewinne zu erwirtschaften, um weitere Investitionen und Innovationen zu tätigen, aber schaut man eine Ebene tiefer, ist nachfolgen nicht zuletzt wegen der Übernahme eines Bestandswerkes weitaus komplexer als das Gründen auf der grünen Wiese.
Und dennoch tappen viele Nachfolger in die Unterschätzungs-Falle des Nachfolgens. Lt. DIKH Report sind es immerhin 30%, die die Anforderung an einer Unternehmensnachfolge überschätzen und 22%, die nicht über eine erforderliche Qualifikation der Übernahme verfügen.
Nachfolgen in einen bestehenden Betrieb bedeutet die Übernahme eines Bestandes und den entsprechenden bestehenden Strukturen und Prozessen. Daher ist die Nachfolge egal ob innerfamiliär oder extern immer DER Transformationsprozesseines Unternehmens, der sorgfältig begleitet werden muss.
Die Faustregel sagt, dass ca. 20% der Belegschaft einen derartigen Change Prozess nicht mitmachen. Die gute Nachricht: In der Vergangenheit war dies stemmbar für das Unternehmen und auch mit Chancen durch den neuen Wind der Neuzugänge belegt. Heute in Zeiten des Fachkräftemangels bin ich mir nicht mehr sicher, wieviel Mitarbeiterverluste ein Unternehmen wirklich noch vertragen kann.
Daher aufgepasst: Eine schonungslos ehrliche ‚Persönlichkeits Due Dilligence‘ des potenziellen Nachfolgers ist ein guter Schritt, um sich seiner eigenen blinden Flecke für die Unternehmensnachfolge bewusst zu werden (siehe auch den Blogartikel: Verlinkung: https://susanne-klier.de/news/die-sache-mit-dem-blinden-fleck/).
4 Faktoren, wie dem Scheitern von Unternehmensnachfolgen entgegengewirkt werden kann
Den Notfallkoffer packen und das Vertragswerk wasserdicht aufsetzen
Sich mit dem Ende des eigenen Lebens zu befassen ist für keinen Beteiligten eine besonders präferierte Aufgabe. Gleichzeitig zeigt das Durchspielen des Notfall-Szenarios genau die Punkte im Nachfolgeprozess auf, die heikel und vielleicht noch nicht geklärt sind. Der Handlungsbedarf wird schnell ersichtlich und im Gespräch mit allen Beteiligten wird deutlich, welche eigenen Vorstellung jeder einzelnen für die Unternehmensnachfolge mitbringt und wo die blinden Flecken liegen.
Die Familien-Charta bzw. Familienverfassung während der Unternehmensnachfolge aufsetzen
In komplexeren Familienkonstellationen rate ich jeder Familie, sich mit der strategischen Ausrichtung der Familie und deren Auftrag für das Unternehmen auseinanderzusetzen. Wir kennen das aus dem Unternehmenskontext: fehlt die Unternehmensstrategie geht es meist drunter und drüber und alles scheint möglich zu sein. Die Folge ist nicht selten eine Verzettelung in unterschiedlichsten Projekten und Abhängigkeit vom Entscheider, um die Maßnahmen zu koordinieren.
Ist jedoch eine Strategie entwickelt, sind die Ziele klar und jeder Mitarbeiter kann einschätzen, wie er den Weg dorthin wählen soll.
In der Unternehmerfamilie verhält es sich genauso: Ist nicht klar, worauf sich die Inhaberfamilie comitted, tut sie sich schwer, Entscheidungen zu treffen, persönliche Interessen hinter die der gesamten Familie zu stellen und im Sinne des gemeinsamen Auftrags zu handeln.
Eine Inhaberstrategie behandelt alle wichtigen Fragen, die für einen Nachfolgeprozess relevant sind, und dient daher als hervorragende Grundlage für jede Nachfolge. Zusammengefasst in feinem Dokument, auch Familienverfassung oder Familien-Charta genannt, zählt sie m.E. zu den wichtigsten Dokumenten einer Inhaberfamilie.
Übrigens: Eine Studie des Wittener Instituts für Familienunternehmen zeigt, dass die Familienverfassung der als am wichtigsten angesehene Family Governance Mechanismus gesehen wird.
Zeitnah mit der Planung der Unternehmensnachfolge beginnen
Eine Unternehmensnachfolge ist nicht über Nacht geplant und auch nicht innerhalb eines Jahres. Jedenfalls nicht die Unternehmensnachfolgen, die erfolgreich sind. Ausnahmen bestätigen auch hier die Regel, aber grundsätzlich gilt: Eine gute Vorbereitung ist die halbe Miete.
Demnach planen Sie genug Zeit für die Übergabe ein und machen Sie sich ebenfalls bewusst, dass es neben der Staffelstabsübergabe auch noch eine gemeinsame Übergabezeit zwischen Übergeber und Übernehmer gibt. Egal ob der Nachfolger familienintern oder familienextern bestimmt wird.
In meiner Beratung erlebe ich immer wieder, dass gerade diese gemeinsame Übergabezeit, die sich gern auf 5-7 Jahre erstreckt (in familieninternen Nachfolgen), nicht gut vorbereitet ist. Meist sind es die Nachfolger, die mich anrufen und klagen, dass sie sich das alles ganz anders vorgestellt haben und mit dem Gedanken spielen, die Flinte ins Korn zu werfen. Verantwortungsbereiche sind nicht klar abgegrenzt, Qualifizierungsstufen nicht terminiert und die Klarheit über den Übertrag von Anteilen bleibt auch aus.
Deshalb appelliere ich gern und oft an alle Unternehmer und Unternehmerinnen, den Nachfolgeprozess frühzeitig zu konkretisieren. Auch wenn die eigenen Kinder noch zur Schule gehen. Eine Schritt-für-Schritt-Auseinandersetzung mit dem Thema ist wertvoller als ein kurzer Ritt über den Bodensee. Außerdem liegt die Kraft der gelungenen Nachfolge genau in dieser Übergabezeit, wo das Altbewährte mit dem Innovativen neue Wege aufzeigt. Schließlich sind Sie als Übergeber ein wesentlicher Teil der gelungenen Unternehmensnachfolge. Geben Sie sich Zeit und planen Sie zwischen 5 und 10 Jahre für den Übergabeprozess ein.
Für effektive Kommunikationsräume sorgen
Am Ende ist es wie mit so vielen Themen, bei denen unterschiedliche Parteien aufeinandertreffen. Die Lösung liegt in der Kommunikation. So auch bei der Unternehmensnachfolge. Das Vertrackte daran ist, dass im Familienunternehmen die Kommunikation nicht streng in Familienkommunikation und Unternehmenskommunikation geteilt wird. Es vermischt sich zu einem Graubereich und schnell wird in einem Geschäftsführermeeting über die Abendpläne am Wochenende gesprochen oder am Familientisch über die wirtschaftlichen Entwicklungen des neu lancierten Produktes.
Wenn Sie sich die Grundprinzipien der unterschiedlichen Systeme zu eigen gemacht haben, können sie auch die Kommunikationsräume trennen. Sorgen Sie je nach Gesprächsthema für den richtigen Rahmen.
Wenn Familienthemen zu diskutieren sind, tun Sie dies im familiären Kontext.
Wenn Sie als Geschäftsführer die operativen Geschicke des Unternehmens leiten, tun Sie dies im Arbeitsalltag.
Wenn es um Eigentümerinteressen, wie z.B. die Gestaltung der Anteilsübergabe, geht, besprechen Sie diese außerhalb des operativen Geschäfts.
Seien Sie achtsam und machen sie sich den Hut, den Sie gerade tragen, immer wieder bewusst.
3 Fragen, die Sie sich für eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge beantworten sollten
Wie genau gehen Sie jetzt vor, wenn Sie den Nachfolgeprozess ins Rollen bringen wollen?
Beantworten Sie sich folgende Fragen und fordern Sie dann das Gespräch mit ihrer Familie. Zu einer erfolgreichen Übergabe gehören immer mindestens zwei Parteien. Daher ist die Informationsbeschaffung sowohl Hol- als auch Bringschuld. Warten Sie nicht bis etwas passiert, sondern sorgen sie dafür, dass etwas passiert.
3 Fragen an den Übergeber
Wollen Ihre Kinder das Unternehmen übernehmen?
Kennen Sie das Lebenskonzept Ihrer Kinder? Wissen Sie, ob der operative Einstieg in das Unternehmen überhaupt eine ernsthafte Alternative für sie ist? Und wenn dem so ist, woran machen Sie das fest?
Wenn Ihnen diese Fragestellungen ein ungutes Gefühl im Bauch geben und Sie nicht auf faktenbasierte Gespräche mit Ihren Kindern rekurrieren können, dann ist Ihre Antwort wahrscheinlich eher eine vage Vermutung. Zögern Sie nicht, sondern gehen Sie auf Ihre Kinder zu und starten Sie den Austausch über die Zukunft.
Meist bietet das Gespräch über die testamentarische Verfügung oder über die Vertrauenspersonen, die im Notfall herangezogen werden sollen/können, genau die Konfrontation, die im Alltag fehlt.
Sehen Sie Potenzial in Ihren Kindern für die Unternehmensnachfolge?
Analysieren Sie Ihre Kinder wie Ihre Mitarbeiter. Welche Kompetenzen führen sie immer wieder zum Erfolg und warum scheitern sie immer wieder an manchen Fragestellungen? Wo sehen Sie ihre Potenziale, die es gilt zu heben und durch weitere Qualifikation auszubauen? Und sind diese überhaupt relevant für die Unternehmensnachfolge?
Gestalten Sie mit Ihren Kindern deren Entwicklungspfad, wenn die Nachfolge für sie eine echte Option ist. Niemand wird Unternehmer über Nacht. Dahinter steht oft ein akribischer Entwicklungspfad, der sie zu dem macht, was sie zukünftig sein wollen.
Welche Qualifikation braucht es für die Nachfolge?
Qualifikation und Kompetenz ist nicht dasselbe. Definieren Sie, welche Qualifikationen sich Ihre Kinder vor der Übergabe der Anteile noch aneignen müssen. Behandeln Sie si wie externe Manager. Zielvereinbarungen, Meilenstein-Definitionen und Feedbackgespräche gehören genauso dazu wie die Investition in Weiterbildungen. Stecken Sie frühzeitig den Rahmen und zeigen Sie den Weg in die Nachfolge auf.
3 Fragen an den Nachfolger
Worin steckt Ihre Energie?
Reflektieren Sie für sich, welche Projekte Sie in der Vergangenheit mit viel Freude erfolgreich abgeschlossen haben. Worin sind Sie so richtig gut und können sich in kniffligen Situationen drauf verlassen? Und welcher dieser Kompetenzen können Sie bei der anstehenden Unternehmensnachfolge für sich und das Unternehmen nutzen?
Welche Konsequenzen ergeben sich aus der einen oder der anderen Entscheidung?
Spielen Sie die Szenarien, die zur Wahl liegen durch. Was sind die Konsequenzen und wie fühlt sich das für Sie an? Fragen Sie sich anschließend noch, nach der dritten bisher nicht gedachten Option: Welche Auswirkungen hat es, wenn es weder das eine noch das andere ist? Sie werden überrascht sein, welche neue Perspektive sich daraus ergibt.
Wieviel Zeit sind Sie bereit, in die Firma zu investieren?
Als Eigentümer muss man nicht immer in die operative Führungsnachfolge gehen. Wagen Sie daher einen Blick in die Zukunft. Neben der Zeit für Familie, Hobbies, sich selbst, der Gesundheit, wieviel Zeit wollen Sie für die Firma aufbringen? Passt das alles unter einen Hut oder müssen Sie Abstriche machen und wenn ja, wo? Sie werden erstaunt sein, dass der Tag nur 24 Stunden, die Woche nur 7 Tage und das Jahr nur 365 Tage hat!
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