Wenn Schweigen lauter wirkt als Streit –
Kommunikation und Konfliktcoaching in Unternehmerfamilie

Über Jahre trug eine Unternehmerfamilie einen Elefanten mit sich herum. In bester Absicht wurde geschwiegen, um alte Verletzungen nicht erneut aufzureißen. Ein Gesellschafter zog sich vollständig zurück, ein anderer blieb formal beteiligt, innerlich jedoch auf Distanz. Die dringend notwendige Unternehmensnachfolge wurde immer wieder vertagt. Als die Seniorgeneration altersbedingt nicht mehr tragen konnte, was sie jahrzehntelang aufgebaut hatte, wurde klar: Nicht die Nachfolge selbst war das Problem – sondern der ungelöste Konflikt in der Unternehmensnachfolge.

Sie erfahren in diesem Blogbeitrag

• Warum Konfliktfähigkeit Voraussetzung für gelingende Nachfolge ist 

Warum ein Konflikt in der Unternehmensnachfolge so wirksam blockiert

Ein Konflikt in der Unternehmensnachfolge entsteht selten plötzlich. Meist entwickelt er sich über Jahre aus überlagerten Rollen, ungeklärten Erwartungen und familiären Loyalitäten. Unterschiedliche Sichtweisen werden nicht mehr offen verhandelt, sondern umgangen. Was bleibt, ist ein latenter Konflikt in der Unternehmensnachfolge, der das System lähmt.

Besonders kritisch wird es, wenn Rücksichtnahme zur Strategie wird. Was als Schutz gedacht ist, verhindert Klärung. Ein Konflikt in der Unternehmensnachfolge bleibt dann ungelöst, aber hoch wirksam. Verantwortung wird innerlich relativiert, Commitment bröckelt, Führung bleibt auf Zeit angelegt.

Warum Konflikte selten sachlich sind

In einem Konflikt in der Unternehmensnachfolge geht es nur vordergründig um Rollen, Anteile oder Zuständigkeiten. Dahinter liegen häufig verletzte Erwartungen, alte Kränkungen oder das Gefühl, nicht gesehen zu werden. Diese Ebenen werden selten offen angesprochen – stattdessen wird auf Positionen beharrt.

Ein Konflikt in der Unternehmensnachfolge eskaliert genau dort, wo Rollen nicht geklärt sind: Bin ich hier Bruder oder Gesellschafter? Tochter oder Geschäftsführerin? Solange diese Fragen unbeantwortet bleiben, ist Kommunikation kaum möglich.

Wie Konfliktcoaching Bewegung in festgefahrene Situationen bringt

Konfliktcoaching setzt genau dort an, wo ein Konflikt in der Unternehmensnachfolge Gespräche blockiert. Es geht nicht um Schuld oder schnelle Lösungen, sondern um Verständigung. In einem klar strukturierten Rahmen schildern alle Beteiligten nacheinander ihre Sicht – ohne Unterbrechung oder Bewertung.

Im Konfliktcoaching wird sichtbar, was den Konflikt in der Unternehmensnachfolge antreibt: Erwartungen, Enttäuschungen und die Rollen, aus denen heraus gehandelt wird. Diese Selbstklärung ist kein Selbstzweck. Sie ist Voraussetzung dafür, dass Gespräche wieder sachlich, lösungsorientiert und tragfähig werden.

In dem eingangs beschriebenen Fall führte die Klärung des Konflikts in der Unternehmensnachfolge dazu, dass viele sachliche Streitpunkte plötzlich ihre Schärfe verloren. Erst nachdem der Konflikt verstanden war, konnte die Familie die Nachfolgefrage gemeinsam entscheiden.

Warum Konfliktfähigkeit über Zukunftsfähigkeit entscheidet

Betriebsübergabe an Sohn oder Tochter – Was gilt es zu beachten?

Die Betriebsübergabe ist ein entscheidender Moment im Lebenszyklus eines Familienunternehmens. Besonders der Übergang von einem Senior-Unternehmer an seinen Sohn oder Tochter birgt sowohl große Chancen als auch Herausforderungen. Mit einer durchdachten Planung und professioneller Unterstützung können Sie diesen Prozess erfolgreich gestalten und die Zukunft Ihres Unternehmens sichern.

Sie erfahren in diesem Blogbeitrag

• Warum die frühzeitige Planung der Betriebsübergabe Planung entscheidend ist

• Wie eine Familienverfassung den Prozess der Betriebsübernahme innerhalb der Familie erleichtert

• Welche rechtlichen Aspekte bei der Betriebsübergabe an den Sohn oder Tochter zu beachten sind

• Welche Rolle Familiencoaching bei der Nachfolge spielen kann

• Wie Sie den Generationswechsel in Ihrem Unternehmen erfolgreich meistern

Die frühzeitige Planung der Betriebsübergabe

Die frühzeitige Nachfolgeplanung bildet das Rückgrat für einen erfolgreichen Inhaberwechsel. Studien zufolge, dauert eine Betriebsübergabe an den Sohn oder die Tochter zwischen 3 und 10 Jahren. Diese Zeitspanne verdeutlicht, wie komplex und zeitintensiv dieser Prozess ist. Ohne rechtzeitige Planung riskieren Unternehmen, wertvolle Zeit zu verlieren und in unerwartete Schwierigkeiten zu geraten

Dabei hilft es strukturiert vorzugehen, denn ohne strukturierte Planung verliert man schnell den Überblick, was zu erheblichen Schwierigkeiten führen kann, wenn der Zeitpunkt der Übergabe naht. Beispielsweise können fehlende Regelungen zur Nachfolge zu Unsicherheiten bei Mitarbeitern, Kunden und Banken führen. Durch eine frühzeitige Planung sichern Sie die Kontinuität und den Erfolg Ihres Unternehmens, indem Sie alle relevanten Aspekte im Voraus klären und mögliche Hindernisse beseitigen.

Familienverfassung erstellen: Ein Leitfaden für die Betriebsübernahme

Eine Familienverfassung ist ein wertvolles Instrument, um die Erwartungen und Werte der Familie klar zu definieren. Sie dient als Richtschnur für den Übergabeprozess und hilft, Konflikte zu vermeiden. Die Erstellung einer Familienverfassung ist immer dann sinnvoll, wenn die Komplexität der Familie wächst und es mehrere Gesellschafter und/oder potenzielle geschäftsführende Gesellschafter gibt.

Denn die Erstellung einer Familienverfassung schafft klare Regeln und Leitlinien, die allen Beteiligten Orientierung bieten. Ohne eine solche Verfassung könnten Missverständnisse und Konflikte innerhalb der Familie auftreten, die den Übergabeprozess erheblich erschweren. Beispielsweise kann es zu Streitigkeiten darüber kommen, wie Rollen verteilt werden, welche finanzielle Erwartungen mit dem Engagement verknüpft sind und wie die Unternehmensanteile auch zukünftig übertragen werden können. Nicht selten führen Geschwisterkonflikte, die bereits Jahrzehnte anhalten, dazu, auf Unternehmensebene ausgefochten zu werden.

Eine gut diskutierte Familienverfassung hingegen sorgt dafür, dass alle Familienmitglieder an einem Strang ziehen und die Unternehmensübergabe and Söhne und Töchter über Generationen gesichert ist. Lesen Sie mehr zu der Erstellung einer Familienverfassung bzw. Inhaberstrategie hier.

Rechtliche Aspekte der Betriebsübergabe an den Sohn oder Tochter

Beim Übergang des Unternehmens auf den Sohn oder der Tochter sind zahlreiche rechtliche Aspekte zu beachten. Es ist wichtig, die richtige Gesellschaftsform zu wählen und alle notwendigen Verträge rechtzeitig zu aktualisieren. Insbesondere bei der Umgestaltung eines Einzelunternehmens in eine Kapitalgesellschaft spielen steuerliche Überlegungen ebenfalls eine entscheidende Rolle, die sorgfältig erwogen werden sollten. Eine professionelle Nachfolgeberatung mit Fokus auf Steuer- und Gesellschaftsrecht ist hier unbedingt zu empfehlen!

Denn ohne eine gründliche rechtliche Prüfung könnten unvorhergesehene Steuerbelastungen oder rechtliche Streitigkeiten auftreten, die den Fortbestand des Unternehmens gefährden. Zum Beispiel kann eine unklar geregelte Erbschaftssteuer dazu führen, dass erhebliche finanzielle Belastungen auf das Unternehmen zukommen, die dessen Liquidität gefährden.

Familiencoaching: Unterstützung in der Betriebsübergabe an den Sohn oder die Tochter

Die Führung Schritt-für-Schritt übertragen

Ein erfolgreicher Generationswechsel erfordert eine klare Vision und eine starke Führung. Es ist wichtig, die Stärken und Fähigkeiten des Nachfolgers zu erkennen und zu fördern. Denn Führung ist Erfahrungs-Wissen und muss im Doing erlernt werden. Ob in einem 1:1 Nachfolgecoaching, in einem Mentoring-Programm oder in meiner PEERGROUP:DIE NACHFOLGER – der Austausch mit neutralen Personen jenseits der eigenen Familie, die die Kompetenzentwicklung des Nachfolgers im Blick haben erleichtert den Übergang und die Entwicklung der eigenen Führungsrolle.

Die Planung der Betriebsübergabe an den Sohn oder die Tochter ist ein komplexer Prozess, der sorgfältige Vorbereitung und professionelle Unterstützung erfordert. Mit einer klaren Strategie, einer gut ausgearbeiteten Familienverfassung und der richtigen rechtlichen Beratung können Sie den Generationswechsel in Ihrem Unternehmen erfolgreich gestalten. Lassen Sie uns gemeinsam diesen wichtigen Schritt gehen.

Bereit für den nächsten Schritt?
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Die Nachfolge ist für Unternehmerfamilien mehr als nur der Wechsel an der Spitze – es betrifft die Weitergabe des Lebenswerks. Dabei werden geschäftliche Interessen und der Unternehmenswert meist gut berücksichtigt. Doch oft bleiben emotionale Aspekte unausgesprochen und sind Auslöser fürs Scheitern.

Sie erfahren in diesem Blogbeitrag

• Was wir als emotionalen Unternehmenswert verstehen

• Welche Herausforderungen beim Generationswechsel in Hinblick auf den Unternehmenswert zu beachten sind

• Wie familiäre, geschäftliche und Eigentümerinteresse im Generationswechsel vereinbart werden können.

• Welche Erfolgsfaktoren nachhaltig den Unternehmenswert steigern

• Warum der emotionale Wert der Nachfolge eine Chance für die Zukunft ist

Der emotionale UnternehmensWert des Generationswechsels

Für viele Unternehmer ist das Unternehmen mehr als nur eine Einkommensquelle; es ist ein Lebenswerk und ein wesentlicher Teil ihrer Identität. Dieses emotionale Band kann die Übergabe erheblich erschweren. Der Nachfolger muss nicht nur fachliche Kompetenzen und betriebswirtschaftliches Wissen mitbringen, sondern auch die Werte und die Kultur des Unternehmens verstehen und weitertragen.

Bleiben diese Aspekte unberücksichtigt, kann eine Entfremdung der Belegschaft mit Verlust der Unternehmenskultur drohen. Eine Hauptaufgabe des scheidenden Unternehmers muss es daher sein, seine Vision und seine Werte an den Nachfolger so zu vermitteln, dass dieser die Vision der Zukunft mit den Früchten der Vergangenheit verbinden kann.

Herausforderungen beim Generationswechsel

Emotionale Werte sind schwer zu messen und noch schwerer zu übergeben. Diese Tatsache führt oft zu Konflikten und Spannungen, besonders wenn die Nachfolge innerhalb der Familie stattfindet. Hier treten nicht nur Generationsunterschiede zutage, auch die multiplen Rollen, die Übergeber und Übernehmer einnehmen (z.B. Vater, Sohn, Geschäftsführer, Eigentümer), können die Kommunikation sowie das gemeinsame Handeln massiv erschweren.

Um diese Komplexität zu reduzieren, lohnt es sich, die Unternehmensnachfolge aus drei Perspektiven zu betrachten: Familie, Unternehmen und Eigentum.

Vereinbarkeit von familiären, geschäftlichen und Eigentumsinteressen

Ein Blick in die Welten von Familie, Unternehmen und Eigentum zeigt schnell, dass jede ein unterschiedliches Ziel verfolgt, was das Dilemma des scheidenden Unternehmers verdeutlicht. Als Unternehmenslenker hat er das Ziel, die Substanz des Unternehmens zu wahren und die Arbeitsplätze zu sichern. Entscheidungen müssen hier nach Leistung, Kompetenz und Fähigkeit getroffen werden, ohne von emotionalen Attributen geleitet zu werden.

Als Elternteil hingegen ist der Unternehmer geneigt, den Familienfrieden zu wahren und seine Kinder gleichwertig zu behandeln. Ungleichheit führt zu Rivalität und Begehrlichkeiten, was zu tiefgreifenden Konflikten führen kann.

Als Eigentümer ist der Unternehmer bestrebt, das Familienvermögen zu sichern. Eine Abwägung von Chancen und Risiken mag in kritischen Momenten auch zu Entscheidungen gegen das Unternehmen führen.

Eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge erfordert daher einen ausgewogenen Ansatz, der sowohl familiäre, geschäftliche und Eigentumsinteressen sichtbar macht und gleichwertig berücksichtigt.

Erfolgsfaktoren in der Unternehmensnachfolge

Fazit: Der emotionale Wert des Generationswechsels als Chance für die Zukunft

Unternehmerfamilien sollten den emotionalen Wert des Generationswechsels erkennen und ihn als Chance sehen, ihre Traditionen zu bewahren und gleichzeitig die Weichen für eine erfolgreiche Zukunft zu stellen. Dabei ist ein gut geplanter und emotional gut verarbeiteter Generationswechsel eine solide Basis für die Zukunft des Unternehmens und der Familie. Er sichert nicht nur den Fortbestand und die erfolgreiche Weiterführung des Unternehmens, sondern auch den Familienfrieden und die Wahrung des Familienvermögens.

Wenn Sie an einer nachhaltigen und tragfähigen Nachfolgelösung arbeiten möchten, stehe ich Ihnen gerne mit meiner Expertise zur Verfügung. Zögern Sie nicht, mich zu kontaktieren, um gemeinsam die optimale Strategie für Ihre Unternehmensnachfolge zu entwickeln. Hier kommen Sie zu meinen Kontaktdaten.

Der Inhaberwechsel markiert einen entscheidenden Moment in der Lebenszeit eines Unternehmens. Sei es durch den Übergang von einer Generation zur nächsten in einem Familienunternehmen, den Verkauf an externe Investoren oder andere Gründe – dieser Schritt eröffnet nicht nur neue Chancen, sondern bringt auch eine Vielzahl von Herausforderungen mit sich.

In diesem Blogbeitrag erkunden wir die zentralen Aspekte des Inhaberwechsels, von der Bedeutung frühzeitiger Nachfolgeplanung über rechtliche und finanzielle Überlegungen bis hin zur Wahrung von Kontinuität und Unternehmenskultur. Durch fundierte Einblicke und bewährte Strategien werfen wir einen Blick auf die Schlüsselkomponenten eines gelungenen Inhaberwechsels und liefern wertvolle Erkenntnisse für Unternehmer, die diesen bedeutenden Schritt in Angriff nehmen. 

Sie erfahren in diesem Blogbeitrag

• Warum es immer heißt, dass eine frühzeitige Planung des Inhaberwechsels so entscheidend ist

• Welche  Kraft durch eine gemeinsam entwickelte Vision des Inhaberwechsels entfacht wird

• Welche rechtlichen Aspekte beim Inhaberwechsel für eine solide Basis sorgen

• Wozu eine offene Kommunikation im Inhaberwechsel dient und wie ein klarer Führungswechsel die Nachfolge begünstigt

• Wie Ihr ganz konkreter nächster Schritt aussieht

1. Frühzeitige Planung des Inhaberwechsels

Die frühzeitige Nachfolgeplanung bildet das Rückgrat für einen reibungslosen Inhaberwechsel und ist ein entscheidender Schritt, um die Kontinuität und den Erfolg des Unternehmens zu sichern. Dabei gibt es viele Aspekte, die eine frühzeitige Planung notwendig machen, denn schließlich handelt es sich bei dem Inhaberwechsel um den entscheidenden Transformationsprozess des Unternehmen.

Identifikation von potenziellen Nachfolgern

Ein erster Schritt besteht darin, potenzielle Nachfolger zu identifizieren. Sei es aus der eigenen Familie, des Unternehmens oder interessierte Käufer. Hierbei spielt nicht nur die fachliche Qualifikation, sondern auch die persönlichen Fähigkeiten und insbesondere die kulturelle Passung zum Unternehmen eine zentrale Rolle.

Wahl des Nachfolgemodells

Kommen mehrere Nachfolger aus der eigenen Familie in Betracht, so stellt sich die Frage, in welcher Führungskonstellation die Nachfolger miteinander arbeiten wollen und welche strukturellen Auswirkungen dies auf die Unternehmensorganisation hat. Nicht selten resultiert die Nachfolge in eine doppelte Führungsspitze mit einem kooperativen Führungsstil. Dies hat zur Folge, dass meist eine weitere Führungsebene eingeführt wird. Dies zieht meist die Suche nach geeigneten Kandidaten nach sich, was Zeit braucht.

Kompetenzentwicklung und Mentoring

Ist der Nachfolgekandidat oder die Nachfolgekandidaten bestimmt, so gilt es einen Entwicklungsplan zu erstellen, der auf einer sorgfältigen Soll-Ist-Analyse basiert. Dies ermöglicht es, die Nachfolgenden auf ihre zukünftige Rolle vorzubereiten und die erforderlichen Fähigkeiten zu entwickeln bei gleichzeitiger Übertragung von Verantwortungsbereichen. So kann sich der Übergeber Schritt für Schritt aus dem Unternehmen zurückziehen, ohne einen harten Cut erleben zu müssen. Ein außerfamiliärer Mentor an der Seite des Nachfolgenden kann zusätzlich ein wichtiger, unabhängiger Sparringspartner sein, um sich aus der Obhut der eigenen Familie zu lösen.

Familiäre Überlegungen

Die Basis für eine erfolgreiche Nachfolge steckt in den verbindenden Werten, Zielen und Visionen, die Übergeber und Nachfolge für sich und das Unternehmen definieren. Insbesondere bei Inhaberwechseln innerhalb der Familie bietet ein gemeinsames Wertefundament und eine gemeinsame Vision die Möglichkeit, die Nachfolge konfliktfreier und kraftvoller zu gestalten. Aber auch bei externen Nachfolgenden sollte ein besonderes Augenmerk auf die cultural dilligence gelegt werden – die Prüfung, ob die bestehenden Firmenkultur zu dem Übernehmenden passt.

Steuerliche und rechtliche Aspekte

Beim Inhaberwechsel stehen nicht nur Fragen rund um den Wechsel der operativen Führung im Vordergrund (lesen Sie dazu auch meinen Blogbeitrag ‚Führungsnachfolge in Familienunternehmen, Modelle, Herausforderungen und Praxistipps), sondern ebenso die Aspekte um die Anteilsübergabe an die nachfolgende Generation. Steuerliche und rechtliche Aspekte spielen hier eine zentrale Rolle. Je früher die Nachfolgeplanung angegangen wird, desto mehr Möglichkeiten gibt es, die Anteilsübertragung zu gestalten. Dabei gilt: Erst muss der Übergebende Klarheit darüber erlangen, wie er sich die Anteilsübergabe vorstellt. Dabei spielen Fragen, wie die folgenden eine Rolle:

• • Stellt der Betrieb die Altersvorsorge dar oder ist diese anderweitig abgesichert?
  • Sollen die Anteile an einen Übernehmenden übergragen werden oder gehen die Anteile an mehrere Geschwister?
  • Soll der, der führt auch mehrheitliche Anteile erhalten? Bzw. Soll der, der Anteile hält auch führen?
  • Gibt es Nießbrauchrechte, die sich der Übergeber sichern möchte?
  • Ist der Übertrag der Anteile an gewisse Voraussetzungen gekoppelt?

Notfallpläne entwickeln

Die frühzeitige Auseinandersetzung mit dem Inhaberwechsel ermöglicht dem aktuellen Gesellschafter sich ebenfalls mit den Notfallplänen auseinanderzusetzen. Nicht selten halten sich Unternehmer für unsterblich und hinterlassen ein nicht ineinandergreifendes Notfallwerk, dass am Ende zur Handlungsohnmacht führt. Ein unternehmerischer Notfallkoffer sollte von Experten vorbereitet werden.

All diese Aspekte bedürfen eine individuelle Bearbeitung und benötigen einen entsprechenden Zeithorizont. Indem Sie sich frühzeitig mit der Planung des Inhaberwechsels auseinandersetzen, nehmen Sie sich den Druck ’schnell entscheiden zu müssen‘.

2. KLARE VISION FÜR DEN INHABERWECHSEL: GEMEINSAM DIE ZUKUNFT GESTALTEN

In der Dynamik des Unternehmertums wird der Wechsel an der Spitze oft als rein organisatorische Herausforderung betrachtet. Doch der Erfolg eines reibungslosen Inhaberwechsels liegt nicht nur in Verträgen und Strukturen, sondern vor allem in einer geteilten Vision. Die Frage, wohin das Unternehmen in der Zukunft steuert, ist entscheidend – und diese Antwort zu finden, beginnt mit einer klaren Vision, die von allen Akteuren getragen wird.

Warum ist diese gemeinsame Ausrichtung so fundamental?

Lebendige Leitlinien

Eine Vision ist mehr als ein Schlagwort. Sie sind die lebendigen Leitlinien, die jeden Tag Entscheidungen beeinflussen und die Mission des Unternehmens in greifbare Nähe rücken. Wenn der Inhaberwechsel die entscheidende Transformation des Unternehmens bedeutet, sorgt eine gemeinsame Vision für die Leitplanken, die es auf dem Weg des Inhaberwechsels zu beachten gilt. So werden Kräfte gebündelt, Ressourcen geschont und effektiv gestaltet.

Motivierende Kraft

Eine geteilte Vision ist nicht nur ein Motivator für den Nachfolger und eine beruhigende Sicherheit für den Übergeber, sondern sie erfüllt einen weiteren bedeutenden Zweck. Gerade während eines Inhaberwechsels suchen Mitarbeiter nach Orientierung und einem Gefühl der Sicherheit. In diesen unsicheren Zeiten fungiert eine klare Vision nicht nur als Orientierung für den Unternehmer selbst, sondern sie entfacht auch eine starke Sogkraft im gesamten Team. Diese fungiert als ein motivierender Leuchtturm, der allen eine klare Richtung weist und sie dazu inspiriert, gemeinsam die Herausforderungen des Inhaberwechsels und den damit verbundenen Veränderungen zu meistern.

Identifikation schaffen

Die gemeinsame Vision spielt eine entscheidende Rolle im Inhaberwechsel, indem sie geschickt die Vergangenheit mit der zukünftigen Ausrichtung verwebt. Sie dient als Bindeglied zwischen den Erfolgen und Errungenschaften der Vergangenheit und den aufregenden Möglichkeiten, die die Zukunft bietet. Die klare, geteilte Vision würdigt nicht nur die Tradition und den bisherigen Beitrag des Unternehmens, sondern sie schafft auch eine Brücke zu neuen Horizonten. Diese Verbindung zwischen Vergangenheit und Zukunft ermöglicht es sowohl dem Übergeber als auch dem Nachfolger, sich in der Geschichte des Unternehmens zu verankern und gleichzeitig eine evolutionäre Ausrichtung zu ermöglichen. Die Identifikation mit einer gemeinsamen Vision erzeugt eine sinnstiftende Kontinuität, die die Mitarbeiter mit Stolz erfüllt und sie dazu inspiriert, die nächsten Kapitel dieser fortlaufenden Erfolgsgeschichte aktiv mitzugestalten.

Erbe gestalten

Das Erbe eines Unternehmens zu gestalten, geht über den bloßen Erhalt hinaus – es bedeutet, es dynamisch und zukunftsorientiert fortzuschreiben. In Verbindung mit der geteilten Vision bildet die Gestaltung des Erbes einen entscheidenden Schritt im Inhaberwechsel. Es ist nicht nur die Fortführung von Traditionen und bewährten Praktiken, sondern auch die kreative Adaption dieser Werte an zeitgenössische Anforderungen.Durch diesen Prozess wird das Erbe nicht nur zu einem Relikt der Vergangenheit, sondern zu einem lebendigen Vermächtnis, das aktiv in die Gestaltung der Unternehmenszukunft eingebunden ist.

Diese Phase erfordert eine feinfühlige Balance zwischen Bewahrung und Innovation. Die geteilte Vision dient hier als Leitstern, der sicherstellt, dass das bewährte Erbe nicht nur bewahrt, sondern auch in eine anpassungsfähige Form transformiert wird.

3. RECHTLICHE ASPEKTE: DIE SICHERE BASIS FÜR DEN INHABERWECHSEL

Sobald die Konstellation für die Unternehmensübertragung feststeht, ist die Gestaltung der strukturellen Veränderungen von entscheidender Bedeutung. Insbesondere die Fragen nach der künftigen Führungsstruktur und der Verteilung von Verantwortlichkeiten stehen im Fokus. Es ist essenziell, die Bedürfnisse der Nachfolgenden oder des Nachfolgers zu erkennen und das Management entsprechend anzupassen, um eine reibungslose Übergabe zu gewährleisten. Oftmals ist der Inhaberwechsel der Auslöser für eine umfassende Umstrukturierung, um das Unternehmen optimal auf die Übergabe vorzubereiten.

Gesellschaftsrechtliche Strukturen gestalten

Ein ebenso wichtiger Aspekt, insbesondere bei der Übertragung des Unternehmens auf mehrere Nachfolger, ist die Wahl der richtigen Gesellschaftsform. Rechtsformen wie GmbH, AG oder Personengesellschaften haben unterschiedliche Auswirkungen auf Haftung, Steuern und Mitbestimmung. Eine frühzeitige Prüfung und Gestaltung sind unbedingt ratsam. Damit einher geht die Überprüfung bestehender Verträge, insbesondere Gesellschaftsverträge und Testamente bzw. Erbverträge, hinsichtlich wichtiger Nachfolgeaspekte. Oftmals fehlt die korrekte Abstimmung zwischen Gesellschaftsverträgen und privaten Testamenten, was zu kostspieligen Auswirkungen im Ernstfall führen kann. Daher ist es wichtig sicherzustellen, dass bestehende Vereinbarungen den geplanten Inhaberwechsel unterstützen und keine unerwünschten Hürden schaffen. Das Hinzuziehen kompetenter externer Unterstützung ist dabei unbedingt notwendig.

Steuerrechtliche Überlegungen

Die Unternehmensnachfolge allein auf steuerrechtliche Optimierungen zu basieren, ist sicher nicht der erfolgsversprechendste Ansatz. Gleichzeitig gibt es steuerliche Aspekte, die unbedingt zu beachten sind, wenn es um die Übertragung von Anteilen, aber auch um die Wahl einer Rechtsform geht. Ausgleichszahlungen, mögliche Pflichtteilsansprüche für weichende Erben sowie das Ausschöpfen von Freibeträgen sind einige der Gestaltungsmöglichkeiten, die unbedingt in die Überlegungen mit einbezogen werden sollten. Die frühzeitige Einbindung von Fachexperten ist hierbei entscheidend und sollte unbedingt frühzeitig angegangen werden.

Jede rechtliche Beratung setzt eine Vision des Übergebers und idealerweise des Nachfolgers für die Nachfolge voraus. Qualifizierte Anwälte und Fachexperten helfen Ihnen den Weg optimal zu gestalten, sie werden Ihnen jedoch nicht sagen, wohin dieser Weg führen soll. Daher ist es unbedingt notwendig, eine tragfähige gemeinsame Nachfolge-Vision zwischen Übergeber und Übernehmer erarbeitet zu haben.

4. OFFENE KOMMUNIKAITON UND EIN KLARER FÜHRUNGSWECHSEL BEIM INHABERWECHSEL

Im vorherigen Abschnitt haben wir betont, wie entscheidend die rechtliche Ausgestaltung beim Inhaberwechsel ist. Allerdings allein darauf zu setzen, würde einer gelungenen Unternehmensnachfolge nicht gerecht werden.

Die offene Kommunikation über den bevorstehenden Inhaberwechsel und die transparente, bewusste Übertragung von Führungsaufgaben sind ebenso entscheidend, um einen möglichst reibungslosen Verlauf des Wechsels zu gewährleisten.

Vertrauen durch Kommunikation schaffen

Das Fundament für erfolgreiches Nachfolgemanagement liegt in offener und transparenter Kommunikation. Mitarbeiter, Kunden und andere Stakeholder müssen frühzeitig über den geplanten Wechsel informiert werden. Sie sollen nicht nur während, sondern auch nach dem Inhaberwechsel an Bord bleiben. Hierbei ist es von Bedeutung, nicht nur über finanzielle und organisatorische Veränderungen zu sprechen, sondern auch die Vision und die Werte des Unternehmens zu betonen. Dies schafft Vertrauen und minimiert Unsicherheiten.

Mitarbeiter aktiv einbinden

Die Mitarbeitenden spielen eine entscheidende Rolle im Wechselprozess. Ein erfolgreicher Inhaberwechsel erfordert nicht nur, dass die Belegschaft informiert ist, sondern auch, dass sie aktiv in den Prozess einbezogen wird. Workshops, Feedbackrunden und regelmäßige Informationsveranstaltungen können dabei helfen, Ängste und Bedenken abzubauen sowie ein positives Arbeitsumfeld zu bewahren.

Klarer Führungswechsel: Timing und Verantwortlichkeiten

Ein erfolgreicher Führungswechsel benötigt klare Zeitpläne und definierte Verantwortlichkeiten. Dies schafft Klarheit sowohl für die ausscheidende als auch für die nachfolgende Führung. Hierbei ist es wichtig, dass die Übergabe nicht nur auf dem Papier steht, sondern aktiv gelebt wird. Die klare Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten minimiert Reibungsverluste und schafft eine Grundlage für eine erfolgreiche Fortführung des Unternehmens. Insbesondere bei Inhaberwechseln innerhalb der Familie fällt das Loslassen oft schwer. Eine intensive Meilensteinplanung macht das Loslassen vorhersehbar und führt frühzeitig zu der Definition der Post-Unternehmer-Phase des Übergebers. Ist die Zeit nach der aktiven Eigentümerschaft im Moment des Führungswechsels noch nicht klar, wird das Loslassen zu einem kräftezehrenden Kampf für Übergeber und Nachfolger gleichermaßen.

Kontinuität durch klare Kommunikationsstrukturen

Auch nach dem Inhaberwechsel ist die Kommunikation keineswegs beendet. Ganz im Gegenteil: Kontinuität sollte durch klare Kommunikationsstrukturen gewährleistet sein, denn die Veränderungen, die ein Inhaberwechsel mit sich bringt, gehen weiter. Regelmäßige Meetings, klare Informationswege und offene Dialoge schaffen eine Umgebung, in der auch nach dem Wechsel ein gemeinsames Verständnis für die Zukunft des Unternehmens entstehen kann.

5. IHR NÄCHSTER SCHRITT

Die Nachfolge in Familienunternehmen ist eine komplexe Angelegenheit. Nicht nur stellt sich die Frage, wer das Lebenswerk des Übergebers operativ fortführt, sondern ebenso wer die Inhaberschaft des Familienunternehmens übertragen werden soll.

Zudem wächst die Inhaberfamilie von Generation zu Generation in Anzahl ihrer Mitglieder, so dass ebenfalls für einen Zusammenhalt der Familie gesorgt werden muss, um identifiziert und gemeinsam dem Unternehmen für gute Entscheidungen zur Verfügung zu stehen. Mit dem Wegfall des Patriarchats entsteht nicht selten ein Vakuum, das es ebenso wie die Führungs- und Eigentumsnachfolge zu füllen gilt. Denn ohne den Zusammenhalt der Inhaberfamilie wird eine Unternehmensnachfolge nachhaltig nicht gelingen.

Die Unternehmensnachfolge geht also weit über die operativen Aspekte der Führungsnachfolge hinaus. In diesem Blogbeitrag werfen wir zunächst einen Blick auf die unterschiedlichen Nachfolgeebenen und die Gestaltungsmöglichkeiten der Führungsnachfolge.

Sie erfahren in diesem Blogbeitrag

• Welche Ebenen der Nachfolge bei der Unternehmensnachfolge zu berücksichtigen sind

• Wie das Selbstverständnis der Unternehmerfamilie das Führungsmodell beeinflusst

• Welche Vor- und Nachteile die häufigsten Führungsmodelle mit sich bringen

• Wieso es einen Unterschied macht, ob das Unternehmen familiengeführt oder familienkontrolliert ist

• Mit welchen Schlüsselfragen Sie in Ihrer Familie die Diskussion über das geeignete Führungsmodell starten können

1. Die Ebenen der Unternehmensnachfolge: Eigentum, Führung, Familie

In der Welt der Familienunternehmen wird die Frage der Unternehmensnachfolge zunehmend zu einem zentralen Thema. Häufig konzentriert sich der Fokus dabei vorwiegend auf die Führungsnachfolge – wer wird das Steuer des Unternehmens übernehmen, die Vision gestalten und die strategischen Entscheidungen treffen? Doch in der Tiefe dieser Auseinandersetzung verbirgt sich eine faszinierende Komplexität, die weit über die operative Leitung hinausreicht.

Die Führungsnachfolge ist zweifellos von höchster Bedeutung, da sie den reibungslosen Fortbestand und die kontinuierliche Weiterentwicklung des Unternehmens sicherstellen soll. Allerdings wird oft übersehen, dass sie nur eine von mehreren Dimensionen der Nachfolge ist. Um das Erbe eines Familienunternehmens nachhaltig zu gestalten, ist es unerlässlich, den Blick zu weiten und auch die Eigentums- und Familiennachfolge in den Fokus zu rücken.

Denn Inhaberfamilien können unterschiedliche Funktionen einnehmen, die weit über die des geschäftsführenden Gesellschafters hinausgehen. Diese ergeben sich aus den Schnittmengen von Familie, Eigentum und Unternehmen:

1. Gesellschafter
2. Geschäftsführer
3. Beirat oder Aufsichtsrat
4. Verwaltungsrat
5. Gesellschafterausschuss oder Familienrat
6. Familienmanager
7. Nachgelagerte Mitarbeit im Unternehmen
8. Berater

In einem ersten Schritt ist es daher wichtig, sich den unterschiedlichen Ebenen der Unternehmensnachfolge und die Haltung der Inhaberfamilie zu deren Ausübung durch die Familienmitglieder bewusst zu werden. Dieser wichtige Schritt bildet die Basis der inhaberstrategischen Ausrichtung, die nicht selten auch in Familienverfassungen festgehalten wird.

2. DAS SELBSTVERSTÄNDIS DER UNTERNEHMERFAMILIE ZUR FÜHRUNG

Das Wittener Institut für Familienunternehmen spricht bei dieser grundsätzlichen Denklogik bzgl. des Selbstverständnis der Unternehmerfamilie von unterschiedlichen Mentalen Modellen, die bei ihnen unterbewusst vorliegen und durch die ihr Handeln geprägt ist. Hierbei unterscheiden wir die

1. Patriarchale Logik
2. Die Logik der operativ tätigen Eigentümerfamilie
3. Die Logik der aktiven Inhaberschaft
4. Die Logik der Investoren-Familie

Je nach Ausprägung des mentalen Modells beeinflusst diese die Gestaltung der Unternehmensnachfolge. Denn während eine patriarchisch geprägte Grundlogik die Thronfolgerlösung wahrscheinlich eher als Nachfolge-Modell vorsieht, liegt bei einer aktiven Inhaberfamilie der Gestaltungsrahmen der Unternehmensnachfolge mit Einbezug von Fremdmanagern und deren Kontrolle durch die Familie.

Diese Klärung zum frühen Zeitpunkt der Unternehmensnachfolge setzt die Weichen für die weitere Ausgestaltung und damit das nachhaltige Gelingen der Unternehmensnachfolge. Denn nur wenn klar ist, welche Rollen (und damit einhergehende Rechte und Pflichten) an die Familie zu ‚vergeben‘ sind und welche auch bewusst nicht, sorgt dies für Klarheit und Sicherheit und somit weniger Konfliktpotenzial.

Eine umfassende Planung und Gestaltung der Unternehmensnachfolge erfordert daher einen ganzheitlichen Ansatz (siehe auch mein Angebot der Nachfolgeberatung), der über die rein operativen Aspekte der Führungsnachfolge hinausgeht. Diese Erkenntnis bildet den Ausgangspunkt für unsere Betrachtung der vielschichtigen Herausforderungen und Schlüsselfragen, die sich im Kontext der Unternehmensnachfolge stellen.

3. DIE FÜHRUNGSNACHFOLGE IN DER UNTERNEHMENSNACHFOLGE

Während der Unternehmensnachfolge kommt es zu einer Neuordnung von Führung, Eigentum und Familie. Zwar gibt es dazu beobachtete ‚typische‘ Nachfolge-Modelle, doch deren Mischformen und Kombinationen sind so mannigfaltig wie die Anzahl und Individualität der Familienunternehmen, die sich im Nachfolgeprozess befinden. Am Ende obliegt es der Inhaberfamilie das für sie adäquateste Modell zu finden und die gestalterischen Rahmenbedingungen dabei für sich und ihre individuelle Situation zu nutzen.

Die hier vorgestellten Modelle beziehen sich auf die innerfamiliäre Unternehmensnachfolge und sind ein Auszug der zu beobachtenden Modelle. Da eine ausführliche Diskussion an dieser Stelle nicht möglich ist, sind die von mir meist beobachteten Modelle hier in Reinform kurz skizziert, um einen ersten Überblick zu erhalten, welche möglichen Modelle in der Unternehmensnachfolge diskutiert und abgewogen werden können.

Einzelspitze / Alleininhaber-Einzelspitze

In diesem Modell leitet ein Gesellschafter die Unternehmung im Alleingang und hält im Zweifel auch 100% der Anteile. Es kann weitere Gesellschafter geben, die jedoch nicht operativ im Unternehmen engagiert sind.

Der Vorteil dieses Modells liegt eindeutig in der Klarheit der Verantwortlichkeiten und den damit verbundenen Governance Strukturen. Dadurch verringert es auf den ersten Blick erst einmal das Konfliktpotenzial im Gesellschafterkreis und bedient jeden Gesellschafter mit seinen Interessen und Bedürfnissen.

Heikel wird es, wenn der alleinige geschäftsführende Gesellschafter nicht die Leistung erbringt, die von ihm erwartet wird oder andere Mitgesellschafter zu einem späteren Zeitpunkt das Bestreben zum Eintritt in die operative Mitarbeit signalisieren.

Handelt es sich andererseits um einen Thronfolger, also einen alleinigen Inhaber, so müssen in der Unternehmensnachfolge Pflichtanteilsverzichte ausgesprochen werden oder entsprechende Pflichtanteilsauszahlungen bestritten werden, die nicht nur die Familie sondern auch die Liquidität des Unternehmens ins Wanken bringen können.

Familien-Doppelspitze bzw. Familien Mehrfachspitze

Gerade in den anstehenden Unternehmensnachfolgen ist die Geschwister-Führungsspitze ein gern gesehenes Modell. Meist kommend von einem patriarchalen Führungsmodell birgt dieses Modell große Veränderungsnotwendigkeiten für das Unternehmen bzgl. Kultur, Prozesse und Entscheidungsfindungsprozessen.

In diesem Modell führen zwei oder mehr Familiengesellschafter die Unternehmung meist zu gleichen Anteilen. Damit teilen sie auch alle Rechte und Pflichten sowohl auf der eigentumsebene als auch auf der Führungsebene.

Entscheidend ist hier, eine gute neutrale Steuerrungsinstanz zu etablieren, um dem Risiko der betrieblichen Blindheit und des ‚Im-eigenen-Saft-schwimmens‘ entgegenzuwirken. Ein Beirat, ausgestattet mit entsprechenden Rechten ist m.E. daher ein absolut notwendiges Mittel, um Konflikte zwischen den gleichberechtigten Gesellschaftern entgegenzuwirken. Denn das Risiko, dass Entscheidungen aufgeschoben oder blockiert werden ist immens und kann im schlimmsten Fall dem Unternehmen das Überleben kosten.

Andererseits verbergen sich hinter der Führungsspitze auch etliche Vorteile, die nicht zuletzt in dem Inhaberbonus verankert sind: Denn das gemeinsame Aufwachsen, das Teilen desselben Wertekanons durch die Familie und die Förderung der individuellen Persönlichkeiten und Kompetenzen spiegelt sich meist in einer idealen Ergänzung, die so durch einen Fremdmanager nicht zu finden ist. Damit einher geht (bei Einstimmigkeit) eine höhere Glaubwürdigkeit gegenüber Dritten und so eine tragfähige unternehmerische Zukunftsperspektive. Aber Vorsicht: Einstimmigkeit ggü. Dritten ist die absolute Prämisse. Besteht diese zwischen den geschäftsführenden Gesellschaftern nicht, können diese Vorteile schnell zu Geschwisterrivalitäten führen und zu deren heißesten Konfliktherden führen.

Erweiterte Familienspitze

Oft werden zu einer familiären Doppelspitze ein weiterer Fremdgeschäftsführer hinzugezogen, um die Entscheidungen nicht nur auf familiäre Schultern zu setzen. Dabei ist der Fremdgeschäftsführer selten mit Anteilen beteiligt, sondern die Familie behält weiterhin die dominante Inhaberstellung und ist sozusagen dem Fremdgeschäftsführer ‚erhaben‘.

Die Nachteile liegen bei dieser Konstellation auf der Hand, kann sich der Fremdgeschäftsführer der familiären Doppelspitze im Konfliktfall nur beugen, da das Abhängigkeitsverhältnis deutlich ist. Andererseits bringt der Fremdgeschäftsführer den Blick von außen mit und kann so wertvolle Impulse dem Unternehmen geben. Insbesondere wenn das Geschäftsmodell neu ausgerichtet wird oder diversifiziert wird ist dies meist ohne die wichtige Kompetenz von außen mit wenig Erfolgsaussicht geprägt.

Fremdführung

Unternehmen mit zersplitterten Anteilsstrukturen sprechen sich nicht selten gegen die familiäre Mitarbeit im operativen Unternehmen aus. So gibt es zahlreiche tradierte Familienunternehmen, die auf die Entwicklung des Familienunternehmens durch Fremdmanagement setzten.

Der Vorteil liegt in der Haltung, dass aus dem Arbeitsmarkt eher der fähigste Manager für die jeweilige Aufgabe hervorgeht und dabei auch jeweils für den entsprechenden Zeithorizont für das Unternehmen rekrutiert wird, je nach Aufgabenstellung. Wobei gleichzeitig berücksichtigt werden muss, dass es keinesfalls zu einem flatterhaften Wechsel der Fremdmanager kommen darf, da häufige Wechsel in der Geschäftsführung meist dem Unternehmen und seinem Image schaden.

Andererseits braucht diese Fremdführung die absolute Rückendeckung der Familie und einen klaren Auftrag, um die Interessen der Inhaberfamilie umzusetzen. Gibt es diesen nicht, besteht die Gefahr, dass die Eigeninteressen des familienfremden Managers die der Unternehmerfamilie übertreffen. Auch hier gilt: Eine klare Governance sowie Klarheit über den Familienauftrag ist die Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit.

4. FAMILIENGEFÜHRT ODER FAMILIENKONTROLLIERT

Grundsätzlich enthält jedes Führungsmodell Vor- und Nachteile und muss gründlich während der Unternehmensnachfolge in der Inhaberfamilie diskutiert werden. Jedes Führungsmodell zieht dabei eine unterschiedliche Ausgestaltung der Governance und Gremienarbeit mit sich. Entscheidend dabei ist, wie die Familie zu den Vor- und Nachteilen der Familienführung bzw. der Familienkontrolle steht.

Entscheidet sich dabei eine Familie sowohl für eine Familienführung im operativen als auch eine Kontrolle auf Beirats- und Gesellschafterebenen durch die Familie, so kann das wiederum zu erheblichen Konflikten führen. Denn Familien kontrollieren ihre eigene Familie nur selten nach dem Leistungsprinzip, ohne dabei ‚alte Rechnungen‘ zu begleichen.

5. PRAXISTIPP: DER START IN DIE FAMILIÄRE DISKUSSION

Starten Sie die Diskussion um die Führungsmodelle mit folgenden Fragestellungen:

• Sind Nachfolger grundsätzliche an der Führung des Unternehmens interessiert?
• Weisen Sie auch die entsprechenden Fähigkeiten auf?
• Inwiefern können sich mehrere Kandidaten ergänzen und wie passen ihre Persönlichkeitsstrukturen zusammen?
• Soll eine Nachfolge in die Inhaberschaft an die Nachfolge in die Führung gekoppelt sein?

Und wenn Sie Unterstützung benötigen, sprechen Sie mich gerne an. Hier kommen Sie zu meinen Kontaktdaten.

Konflikte sind wie ein ständiger Begleiter auf der Achterbahnfahrt des Lebens in Familienunternehmen. Doch wie können wir die Schleifen und Wendungen dieser aufregenden Reise meistern? Eine Frage, die an Aktualität nicht verliert, weil sie einfach nicht eindeutig zu beantworten ist.

Vielmehr, so auch in diesem Beitrag, geht es darum bewährte Strategien aufzuzeigen, die Konflikte entschärfen und gleichzeitig zu einer harmonischeren Zusammenarbeit in Familienunternehmen führen können. Dabei ist aber jeder Konflikt und seine Lösung individuell und die Strategien keine Blaupause.

In diesem Beitrag teile ich mit Ihnen, wie ich vom Streitprofi zum Meister der Familienfriedenskunst wurde und welche Strategien mir und meinen Kunden heute helfen, den Konflikt zu lösen.

Erfahren Sie, wie:

• Gemeinsame Werte ein solides Fundament für eine harmonischere Zusammenarbeit bilden

• Sich die 9 Eskalationsstufen von Konflikten nach Friedrich Glasl wie einen kleinen Funken oder eine Feuersbrunst verstehen lassen

• Eine neutrale Person als Vermittler zur Lösung und Versöhnung beiträgt

• Die Kunst, das „Tempo aus dem Konflikt zu nehmen“, zu klugen Entscheidungen führt

• Die positive Absicht hinter Beschuldigungen Verständnis und Zusammenarbeit fördert

• Von Verurteilung zu Verständnis: Die Kunst des Zuhörens und Nachfragens den Familienfrieden stärkt.

VOM IMPULS ZUR KONTROLLE im Konflikt in Familienunternehmen

Jeder kann sein Konfliktverhalten ändern und damit den Verlauf von Konflikten maßgeblich beeinflussen. Denn das ist das Entscheidende: Nur wer sein eigenes Konfliktverhalten ändert, kann beim Gegenüber Irritationen und damit Verhaltensänderungen auslösen.

Meine Reise begann vor etwa 8 Jahren. Damals hätte ich mich als eher impulsiven Menschen beschrieben, vor allem in Diskussionen, bei Meinungsverschiedenheiten und bei der Verteidigung meiner Arbeit, vor allem im Gesellschafterkreis. Aber ich hatte die Schnauze voll, wollte nicht mehr ständig ausrasten, verletzende Worte benutzen und die Erste sein, die sich zu Wort meldet.

Heute bin ich viel zurückhaltender und kann (meistens) frei entscheiden, ob ich eine Meinungsverschiedenheit zum Konflikt eskalieren lasse oder den Konflikt an mir vorbeiziehen lassen. Das ist ein echt cooles Gefühl.

Mein Weg dorthin begann mit unzähligen Seminarstunden, vielen praktischen Übungen und echten Streits, an denen ich meine Verhaltensänderung übte. Ich lernte Entscheidendes über mich selbst und darüber, wie andere die Welt sehen und verstand: Es gibt nicht die EINE Sicht der Dinge. Sondern eine Pluralität, die von sozialer Herkunft, kultureller Prägung, Weltanschauung und vielem mehr abhängt und jedem von uns eine ganz individuelle Brille auf die Nase setzt.

Heute gebe ich Familienunternehmern und anderen Streithähnen Tipps zur Konfliktlösung und unterstütze sie mit meiner Nachfolge- oder Inhaberstrategieberatung auf ihrem Weg zu Familienfriedenskünstlern.

6 EXPERTEN-TIPPS

FÜR DIE LÖSUNG VOm KONFLIKT In familienunternehmen

Gemeinsame Werte als Schlüssel zum Erfolg

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Der Wert des neutralen Vermittlers im Konflikt in Familienunternehmen

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Das Tempo aus dem Konflikt nehmen

In der hitzigen Atmosphäre von Konflikten in Familienunternehmen ist es oft unsere erste Reaktion, impulsiv zu handeln. Wir werden von Emotionen überwältigt und neigen dazu, unmittelbar zu antworten, ohne gründlich nachzudenken.

Durch die Verlangsamung von Konflikten führen wir einen Moment der Besinnung ein, bevor wir handeln. Es geht darum, einen Augenblick innezuhalten, tief durchzuatmen und bewusst den Drang zu unterdrücken, sofort zu reagieren. Indem wir verlangsamen, gewinnen wir wertvolle Zeit, um unsere Emotionen zu beruhigen und einen klaren Kopf zu bewahren.

Warum ist das so wichtig?

Zunächst einmal ermöglicht uns diese Pause, aus dem Strudel der hitzigen Emotionen auszusteigen und einen Moment der Ruhe zu finden. Wenn wir impulsiv handeln, sind wir oft nicht in der Lage, die Situation objektiv zu bewerten. Das Verlangsamen ermöglicht es uns, Distanz zu gewinnen und die Angelegenheit aus einer nüchternen Perspektive zu betrachten.

Ein weiterer Vorteil dieser Strategie ist, dass sie uns die Gelegenheit gibt, über die möglichen Konsequenzen unserer Handlungen nachzudenken. Durch das Innehalten können wir potenzielle Auswirkungen abschätzen und eine fundierte Entscheidung treffen, anstatt impulsiv in Aktion zu treten und später möglicherweise Bedauern zu empfinden.

Darüber hinaus trägt die Verlangsamung zu einer effektiveren Kommunikation bei. Indem wir einen Moment des Nachdenkens einführen, signalisieren wir dem Gegenüber, dass wir die Angelegenheit ernst nehmen und uns bemühen, eine konstruktive Lösung zu finden. Dies schafft eine Atmosphäre, in der beide Parteien bereit sind, zuzuhören und offen zu kommunizieren.

Schließlich ermöglicht uns diese Strategie auch, die eigentlichen Ursachen des Konflikts genauer zu identifizieren. Oft sind unsere ersten Reaktionen lediglich Oberflächensymptome tieferliegender Probleme. Indem wir uns einen Moment Zeit nehmen, können wir hinter die Fassade schauen und die eigentlichen Wurzeln des Konflikts erkennen.

Insgesamt kann die Verlangsamung eines Konflikts einen bedeutenden Unterschied in der Art und Weise machen, wie Konflikte in Familienunternehmen angegangen und gelöst werden. Es hilft uns, unsere Emotionen zu kontrollieren, eine klare Sichtweise zu bewahren und die Tür zu konstruktiven Lösungen zu öffnen.

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Die Kraft der positiven Absicht im Konflikt in Familienunternehmen

Wenn uns jemand beschuldigt oder Vorwürfe macht, ist es leicht, sich angegriffen zu fühlen und in den Verteidigungsmodus zu wechseln. Doch die Suche nach der positiven Absicht hinter dem Vorwurf eröffnet eine völlig andere Perspektive. Es lädt uns ein, innezuhalten und zu fragen: Was versucht die andere Person wirklich zu erreichen? Welche Bedürfnisse oder Anliegen stecken hinter ihren Worten?

Indem wir uns auf diese Weise mit Empathie nähern, können wir oft erkennen, dass die Beschuldigung eine Botschaft über unerfüllte Bedürfnisse übermittelt. Vielleicht drückt jemand Frustration darüber aus, dass seine Ideen nicht ausreichend berücksichtigt werden. Oder es steckt der Wunsch nach Anerkennung oder Respekt dahinter.

Durch diese Erkenntnis entsteht Raum für einen konstruktiven Dialog. Anstatt in eine defensive Haltung zu verfallen, können wir fragen: „Was genau möchtest du erreichen?“ oder „Welche Veränderungen würden dir helfen?“ Auf diese Weise öffnen wir die Tür zu einer offenen Kommunikation und zeigen, dass wir bereit sind, die Bedürfnisse des anderen zu verstehen und anzuerkennen.

Die positive Absicht hinter der Beschuldigung zu erforschen, schafft eine Brücke zwischen den Konfliktparteien. Es ermöglicht eine Verschiebung von Schuldzuweisungen zu einem kooperativen Ansatz, bei dem gemeinsam nach Lösungen gesucht wird. Dies kann dazu beitragen, Missverständnisse zu klären, Vorurteile abzubauen und das Vertrauen wiederherzustellen.

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Verstehen vor Verurteilen im Konflikt in Familienunternehmen

In der Welt der Konflikte in Familienunternehmen kann es leicht passieren, dass wir in die Falle des Verurteilens geraten. Wenn Meinungsverschiedenheiten auftreten, neigen wir dazu, schnell Urteile zu fällen und andere zu kritisieren. Doch der Ansatz „Verstehen vor Verurteilen“ wirkt wie eine klare Linse, die es uns ermöglicht, die Situation aus einer neutralen Perspektive zu betrachten.

Das Konzept hinter dieser Strategie ist simpel und dennoch mächtig. Statt sofort Urteile zu fällen, nehmen wir uns einen Moment, um wirklich zuzuhören und zu verstehen. Wir tauchen in die Sichtweise des anderen ein, ohne Vorannahmen oder Voreingenommenheit. Dies erfordert Empathie und Offenheit, um die Motive, Hintergründe und Bedürfnisse des Gegenübers zu erkennen.

Ein Schlüsselelement dieses Ansatzes ist das Paraphrasieren, das wie ein Werkzeug der Präzision wirkt, um das Verständnis sicherzustellen.

Statt vorschnell Urteile zu fällen, bemühen wir uns, den Standpunkt unseres Gegenübers zu verstehen. Dies erfordert, dass wir aktiv zuhören und in der Lage sind, die Botschaft hinter den Worten zu erfassen. Es ist eine Technik des aktiven Rückgebens, bei der wir in eigenen Worten zusammenfassen, was wir gehört haben.

Warum ist das Paraphrasieren so wirkungsvoll? Es ist wie ein Spiegel, der die Botschaft reflektiert und gleichzeitig sicherstellt, dass sie richtig verstanden wurde. Indem wir das Gesagte paraphrasieren, signalisieren wir nicht nur, dass wir aufmerksam zugehört haben, sondern geben auch unserem Gegenüber die Gelegenheit, Missverständnisse zu korrigieren. Es ist ein Werkzeug des Zusammenfassens und der Klärung, das das Verständnis vertieft.

Wenn wir den Standpunkt unseres Gegenübers paraphrasieren, zeigen wir aufrichtige Bemühungen, seine Perspektive zu begreifen. Wir sagen beispielsweise: „Wenn ich dich richtig verstehe, geht es dir darum, dass…“ oder „Du möchtest sicherstellen, dass…“. Diese Form des aktiven Zuhörens schafft Raum für Klarstellung und fördert eine Atmosphäre des Respekts und der Offenheit.

So dient das Paraphrasieren im Konflikt in Familienunternehmen als Brücke zwischen den Konfliktparteien. Es schafft eine Verbindung, die auf gegenseitigem Verständnis und Wertschätzung basiert und ermöglicht so einen neuen Kommunikationsraum für echte Lösungen.

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DIE KONFLIKT-KOMFORTZONE

All meine Erkenntnisse aus unzähligen Seminarstunden, vielen praktischen Übungen und echten Auseinandersetzungen habe ich in mein Kompakt-Seminar
DIE KONFLIKT-KOMFORTZONE einfließen lassen. Ein zweitägiges Seminar in Düsseldorf, das sich insbesondere an Inhaberfamilien und Gesellschafter richtet, die sich in ihre ganz persönliche Konflikt-Komfortzone begeben möchte, um zukünftig souveräner Konflikte zu lösen.

Das nächste Seminar findet in 2024  in Düsseldorf statt. Schreiben Sie mich gern für mehr Information eine persönliche Nachricht! 

DIE KOSTEN VON MANGELNDER EMOTIONALER BINDUNG

84% der Unternehmensnachfolgen scheitern, weil der Senior nicht loslassen kann

Das belegt eine (etwas ältere) Studie der Deutsche Unternehmerbörse DUB.de

Krasse Zahl!

Macht aber Sinn, wenn man sich überlegt, dass das Unternehmen meist mit der Identität des Inhabers verknüpft ist.

Nur ist das nicht der einzige Grund für eine gescheiterte Unternehmensnachfolge.

In diesem Beitrag erfährst Du

• Warum es so oft zum Scheitern der Unternehmensnachfolge kommt
• Wie das vermieden werden kann
• Welche konkreten Fragestellungen, Dich im Unternehmensnachfolgeprozess weiterbringen.

Wieso kommt es immer wieder dazu, dass Unternehmensnachfolgen scheitern? 

Die schlechte Nachricht vorab:

DIE GRÜNDE gibt es nicht, denn wer sich tiefer mit dem Thema auseinandersetzt findet schnell heraus, dass die Unternehmensnachfolge so individuell ist, wie die Persönlichkeiten, die sie bestreiten. Daher sind es immer individuelle Faktoren, die für das gelingen des Nachfolgeprozesses verantwortlich sind.

Die gute Nachricht:

Dank unterschiedlichster Studien, die sich mit dieser Fragestellung beschäftigen, sind einige Muster erkennbar, die zusammenfassend einen guten Überblick über die meist vorkommenden Gründe des Scheiterns geben.

Dabei ist zu beachten, dass diese Studien lediglich die gegebenen Antworten der Befragten wiedergeben. Ob diese sozial erwünscht sind oder der Wahrheit entsprechen, kann damit nicht beantwortet werden. In die emotionale Gefühlslageerhalten wir leider über Studien keinen Einblick. Am Ende können wir den Unternehmern und Unternehmerinnen nur vor den Kopf schauen.

Was ich beitragen kann, sind meine persönlichen Beobachtung aus meiner Beraterpraxis, in denen es sehr wohl zu regelmäßigen Gefühlsausbrüchen kommt, die vermuten lassen, was hinter dem Scheitern von Nachfolgen stecken kann.

84% Der Unternehmensnachfolgen scheitern lt. der Umfrage der DUB, weil die Senioren nicht loslassen können

Das nicht-loslassen-können ist sicherlich ein maßgeblicher Faktor, der viele Seniorunternehmer an der Übergabe hemmt. Schließlich handelt es sich um das Lebenswerk und meist das einzige Hobby, dessen Aufgabe ein weites Spektrum von Nichts hinterlässt. Die Übergeber sind nicht gut für ihren nächsten Lebensabschnitt vorbereitet und finden schlichtweg keine Aufgabe, die sie nach der Unternehmensnachfolge unternehmerisch fordert und befriedigt. Meist fehlt es auch an der Auseinandersetzung mit der Frage ‚what’s next?‘, denn der Seniorunternehmer hat sein Leben in die Firma investiert und bis dato noch nie die Notwendigkeit gesehen, sich mit der Frage auseinander zu setzen, was außerhalb der Arbeit ihn noch erfüllt. Firma, Familie und ggf. ein Hobby. Das war’s.

Zudem fällt es vielen Altgesellschaftern schwer, sich von der Macht, Anerkennung und des Images als Unternehmer zu verabschieden und plötzlich nur Privatperson zu sein.

Ein weiterer Fakt, den ich ebenso aus meiner Beraterpraxis bestätigen kann, ist, dass sich weder die Senioren noch die Nachfolger aktiv mit dem Lebensende auseinandersetzen wollen.

Außer ein paar Ausnahmen, haben meine Mandanten zum Start der Zusammenarbeit noch nicht über die testamentarischen Verfügungen mit ihren Kindern gesprochen oder gar mit einem Notfallkoffer vorgesorgt. Die Prokrastination scheint in keinem Kontext höher. Und dennoch sind 14% der Nachfolgen in Deutschland durch den Notfall geprägt.

Und letztendlich trauen die Seniorunternehmer schlichtweg niemanden anderen zu, das Unternehmen zu leiten. Eine selbst prophezeiende Erfüllung, denn mit dieser Einstellung, wird die aktiv gestaltete Unternehmensnachfolge garantiert scheitern und zuletzt mit der testamentarischen Verfügung geregelt werden.

Fazit: Das Gelingen der Unternehmensnachfolge liegt maßgeblich in den Händen der Seniorunternehmer und ist das wohl emotional herausforderndste Projekt im Unternehmertum. Ist der Senior selbst nicht bereit, aktiv seinen Rückzug zu gestalten, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die Unternehmensnachfolge scheitert.

Die Paradoxien von Familie und Unternehmen enden zu oft im Familienkonflikt und somit am Scheitern der Unternehmensnachfolge

Wie der Name der Organisation ‚Familienunternehmen‘ bereits vermuten lässt, besteht diese Organisationsform aus zwei Organisationsformen, deren Leitprinzipien nicht unterschiedlicher sein könnten. Genau diese Unterschiedlichkeit ist es, die familiäre Konflikte herbeiführt, die laut Statistik (DIHK Report zur Unternehmensnachfolge 2022) in 45% der Fälle zum Scheitern der Nachfolge führt.

Das System Familie

Auf der einen Seite besteht das System Familie, das mit seiner emotionalen Ausrichtung vor allem dem Schutz und der Versorgung der Mitglieder dient. Die Zugehörigkeit erfolgt qua Geburtsrecht oder Heirat und ein Ausstieg ist prinzipiell nicht möglich, insbesondere wenn Kinder mit im Spiel sind, da Verpflichtungen auch bei einem Scheidungsfall vorhanden sind.

Die Kommunikation untereinander erfolgt wenig formalisiert und Entscheidungen werden meist nach der Seniorität der Mitglieder oder nach dem Konsensprinzip getroffen. Grundsätzlich versucht man, alle Mitglieder gleich zu stellen und jeden dieselbe Liebe, Anerkennung und Wertschätzung zuteil kommen zu lassen. Ob das immer gelingt, ist eine andere Frage. Jedoch führen gerade diese Leitprinzipien, getrieben durch eine hohe Emotionalität, einerseits zu einer hohen Bindung und andererseits zu einem hohem Konfliktpotenzial. Denn gelingt der Ausgleich nicht, kommt es zu Rivalitäten, die oft über Generationen hinweg weitergetragen werden.

Das System Unternehmen

Auf der anderen Seite steht das System Unternehmen. Hier erfolgt einiges regulierter, strukturierte und dokumentierter. Die Anerkennung und Wertschätzung erhält mit dem Gehalt eine eindeutige Währungsgröße und fördert hierarchisches Denken, auch wenn dies insbesondere in den letzten Jahren durch andere Organisationsformen aufgeweicht wird.

Dennoch dominiert im System Unternehmern das Prinzip der Leistung. Hier ist bewusst nicht jeder gleichwertig, sondern wird durch Unterschiedlichkeit in der Leistung befördert.

Auch ist der Ein- und Austritt klar vertraglich geregelt und kann jederzeit von jeder Partei initiiert werden.

Unterschiedliche Hüte

Mischen sich nun diese Systeme, ist es nicht verwunderlich, dass es zu Zwistigkeiten kommt, die nicht selten im Familienstreit enden. Wesentlicher Faktor, den es hier gilt zu verstehen ist, dass wir immer mit unterschiedlichen Hütenim Familienunternehmen unterwegs sind. Sind wir im Unternehmen eher die Führungskraft und der Unternehmer gilt es den Leitprinzipien des Unternehmens zu folgen und danach zu handeln.

Sind wir hingegen als Familienmitglied unterwegs, zählen andere Prinzipien. Nur wer in der Lage ist, sein eigenes Handeln zu reflektieren und sicherzustellen, den angemessenen Hut im jeweiligen Kontext aufzuhaben, kann potenziellen Konflikten, und damit das potenzielle Scheitern der Unternehmensnachfolge, entgegenwirken.

(vgl. dazu auch Arist von Schlippe, ‚das kommt in den besten Familien vor‘).

Die Finanzierung von Unternehmensnachfolgen ist unzureichend

Statistisch ist dieser Faktor des Scheiterns mit rund 21% der angestrebten Unternehmensnachfolgen. Denn nicht immer kommt es zum innerfamiliären Übertrag des Unternehmens qua Schenkung oder Erbe, sondern eben auch zu der Situation, dass der Seniorunternehmer den Wert des Unternehmens für seine Altersvorsorge monetarisiert. Ob innerfamiliär oder extern. Dann kommt es auf den Kaufpreis an, der sich durch Angebot und Nachfrage bildet und den es gilt zu finanzieren.

Dabei ist die Finanzierung des Unternehmenskaufs ebenso gut vorzubereiten, wie die Auseinandersetzung mit der Fragestellung, was eigentlich die Ziele der Übergabe beider Parteien sind. Denn nicht selten tun sich hier weitere Finanzierungsmöglichkeiten durch den Altgesellschafter auf, wenn erst einmal die Prioritäten der Unternehmensnachfolge geklärt sind.

Eine klare Staffelung der Finanzierungsbausteine gibt es nicht, aber bereits vor dem ersten Gespräch mit der Hausbank, sollte der Übernehmer Klarheit über seine Möglichkeiten haben. Nicht selten ist dabei der Altgesellschafter ein wichtiger Faktor, der als ‚Zwischenfinanzierer‘ dienen kann und so das Vertrauen der Banken noch einmal intensivieren kann. Auf jeden Fall sollte jeder Übernehmer bereit sein, 10% des Kaufpreises aus eigenen Mitteln aufbringen zu können. Alles andere kann smart durch unterschiedlichste Kreditformate abgedeckt werden.

Wichtig bleibt:

Die Finanzierung sollte VOR dem Gang zum Kreditinstitut konzeptioniert sein. Das erhöht die Chancen, im Gespräch zu überzeugen.

Unterschätzung der Unternehmertum-Qualifikation 

Oft ist die Rede von ‚Nachfolgen ist das neue Gründen‘ und dabei haben die beiden Themen wenig miteinander zu tun. Klar, in beiden Feldern geht es darum, Gewinne zu erwirtschaften, um weitere Investitionen und Innovationen zu tätigen, aber schaut man eine Ebene tiefer, ist nachfolgen nicht zuletzt wegen der Übernahme eines Bestandswerkes weitaus komplexer als das Gründen auf der grünen Wiese.

Und dennoch tappen viele Nachfolger in die Unterschätzungs-Falle des Nachfolgens. Lt. DIKH Report sind es immerhin 30%, die die Anforderung an einer Unternehmensnachfolge überschätzen und 22%, die nicht über eine erforderliche Qualifikation der Übernahme verfügen.

Nachfolgen in einen bestehenden Betrieb bedeutet die Übernahme eines Bestandes und den entsprechenden bestehenden Strukturen und Prozessen. Daher ist die Nachfolge egal ob innerfamiliär oder extern immer DER Transformationsprozesseines Unternehmens, der sorgfältig begleitet werden muss.

Die Faustregel sagt, dass ca. 20% der Belegschaft einen derartigen Change Prozess nicht mitmachen. Die gute Nachricht: In der Vergangenheit war dies stemmbar für das Unternehmen und auch mit Chancen durch den neuen Wind der Neuzugänge belegt. Heute in Zeiten des Fachkräftemangels bin ich mir nicht mehr sicher, wieviel Mitarbeiterverluste ein Unternehmen wirklich noch vertragen kann.

Daher aufgepasst: Eine schonungslos ehrliche ‚Persönlichkeits Due Dilligence‘ des potenziellen Nachfolgers ist ein guter Schritt, um sich seiner eigenen blinden Flecke für die Unternehmensnachfolge bewusst zu werden (siehe auch den Blogartikel: Verlinkung: https://susanne-klier.de/news/die-sache-mit-dem-blinden-fleck/).

4 Faktoren, wie dem Scheitern von Unternehmensnachfolgen entgegengewirkt werden kann

Den Notfallkoffer packen und das Vertragswerk wasserdicht aufsetzen

Sich mit dem Ende des eigenen Lebens zu befassen ist für keinen Beteiligten eine besonders präferierte Aufgabe. Gleichzeitig zeigt das Durchspielen des Notfall-Szenarios genau die Punkte im Nachfolgeprozess auf, die heikel und vielleicht noch nicht geklärt sind. Der Handlungsbedarf wird schnell ersichtlich und im Gespräch mit allen Beteiligten wird deutlich, welche eigenen Vorstellung jeder einzelnen für die Unternehmensnachfolge mitbringt und wo die blinden Flecken liegen.

Die Familien-Charta bzw. Familienverfassung während der Unternehmensnachfolge aufsetzen 

In komplexeren Familienkonstellationen rate ich jeder Familie, sich mit der strategischen Ausrichtung der Familie und deren Auftrag für das Unternehmen auseinanderzusetzen. Wir kennen das aus dem Unternehmenskontext: fehlt die Unternehmensstrategie geht es meist drunter und drüber und alles scheint möglich zu sein. Die Folge ist nicht selten eine Verzettelung in unterschiedlichsten Projekten und Abhängigkeit vom Entscheider, um die Maßnahmen zu koordinieren.

Ist jedoch eine Strategie entwickelt, sind die Ziele klar und jeder Mitarbeiter kann einschätzen, wie er den Weg dorthin wählen soll.

In der Unternehmerfamilie verhält es sich genauso: Ist nicht klar, worauf sich die Inhaberfamilie comitted, tut sie sich schwer, Entscheidungen zu treffen, persönliche Interessen hinter die der gesamten Familie zu stellen und im Sinne des gemeinsamen Auftrags zu handeln.

Eine Inhaberstrategie behandelt alle wichtigen Fragen, die für einen Nachfolgeprozess relevant sind, und dient daher als hervorragende Grundlage für jede Nachfolge. Zusammengefasst in feinem Dokument, auch Familienverfassung oder Familien-Charta genannt, zählt sie m.E. zu den wichtigsten Dokumenten einer Inhaberfamilie.

Übrigens: Eine Studie des Wittener Instituts für Familienunternehmen zeigt, dass die Familienverfassung der als am wichtigsten angesehene Family Governance Mechanismus gesehen wird.

https://www.wifu.de/bibliothek/die-unternehmerfamilie-und-ihre-familienstrategie/?display_lng=de&type=study&lng=de&pdf=1&pg=2

Zeitnah mit der Planung der Unternehmensnachfolge beginnen 

Eine Unternehmensnachfolge ist nicht über Nacht geplant und auch nicht innerhalb eines Jahres. Jedenfalls nicht die Unternehmensnachfolgen, die erfolgreich sind. Ausnahmen bestätigen auch hier die Regel, aber grundsätzlich gilt: Eine gute Vorbereitung ist die halbe Miete.

Demnach planen Sie genug Zeit für die Übergabe ein und machen Sie sich ebenfalls bewusst, dass es neben der Staffelstabsübergabe auch noch eine gemeinsame Übergabezeit zwischen Übergeber und Übernehmer gibt. Egal ob der Nachfolger familienintern oder familienextern bestimmt wird.

In meiner Beratung erlebe ich immer wieder, dass gerade diese gemeinsame Übergabezeit, die sich gern auf 5-7 Jahre erstreckt (in familieninternen Nachfolgen), nicht gut vorbereitet ist. Meist sind es die Nachfolger, die mich anrufen und klagen, dass sie sich das alles ganz anders vorgestellt haben und mit dem Gedanken spielen, die Flinte ins Korn zu werfen. Verantwortungsbereiche sind nicht klar abgegrenzt, Qualifizierungsstufen nicht terminiert und die Klarheit über den Übertrag von Anteilen bleibt auch aus.

Deshalb appelliere ich gern und oft an alle Unternehmer und Unternehmerinnen, den Nachfolgeprozess frühzeitig zu konkretisieren. Auch wenn die eigenen Kinder noch zur Schule gehen. Eine Schritt-für-Schritt-Auseinandersetzung mit dem Thema ist wertvoller als ein kurzer Ritt über den Bodensee. Außerdem liegt die Kraft der gelungenen Nachfolge genau in dieser Übergabezeit, wo das Altbewährte mit dem Innovativen neue Wege aufzeigt. Schließlich sind Sie als Übergeber ein wesentlicher Teil der gelungenen Unternehmensnachfolge. Geben Sie sich Zeit und planen Sie zwischen 5 und 10 Jahre für den Übergabeprozess ein.

Für effektive Kommunikationsräume sorgen

Am Ende ist es wie mit so vielen Themen, bei denen unterschiedliche Parteien aufeinandertreffen. Die Lösung liegt in der Kommunikation. So auch bei der Unternehmensnachfolge. Das Vertrackte daran ist, dass im Familienunternehmen die Kommunikation nicht streng in Familienkommunikation und Unternehmenskommunikation geteilt wird. Es vermischt sich zu einem Graubereich und schnell wird in einem Geschäftsführermeeting über die Abendpläne am Wochenende gesprochen oder am Familientisch über die wirtschaftlichen Entwicklungen des neu lancierten Produktes.

Wenn Sie sich die Grundprinzipien der unterschiedlichen Systeme zu eigen gemacht haben, können sie auch die Kommunikationsräume trennen. Sorgen Sie je nach Gesprächsthema für den richtigen Rahmen.

Wenn Familienthemen zu diskutieren sind, tun Sie dies im familiären Kontext.

Wenn Sie als Geschäftsführer die operativen Geschicke des Unternehmens leiten, tun Sie dies im Arbeitsalltag.

Wenn es um Eigentümerinteressen, wie z.B. die Gestaltung der Anteilsübergabe, geht, besprechen Sie diese außerhalb des operativen Geschäfts.

Seien Sie achtsam und machen sie sich den Hut, den Sie gerade tragen, immer wieder bewusst.

3 Fragen, die Sie sich für eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge beantworten sollten

Wie genau gehen Sie jetzt vor, wenn Sie den Nachfolgeprozess ins Rollen bringen wollen?

Beantworten Sie sich folgende Fragen und fordern Sie dann das Gespräch mit ihrer Familie. Zu einer erfolgreichen Übergabe gehören immer mindestens zwei Parteien. Daher ist die Informationsbeschaffung sowohl Hol- als auch Bringschuld. Warten Sie nicht bis etwas passiert, sondern sorgen sie dafür, dass etwas passiert.

3 Fragen an den Übergeber

Wollen Ihre Kinder das Unternehmen übernehmen?

Kennen Sie das Lebenskonzept Ihrer Kinder? Wissen Sie, ob der operative Einstieg in das Unternehmen überhaupt eine ernsthafte Alternative für sie ist? Und wenn dem so ist, woran machen Sie das fest?

Wenn Ihnen diese Fragestellungen ein ungutes Gefühl im Bauch geben und Sie nicht auf faktenbasierte Gespräche mit Ihren Kindern rekurrieren können, dann ist Ihre Antwort wahrscheinlich eher eine vage Vermutung. Zögern Sie nicht, sondern gehen Sie auf Ihre Kinder zu und starten Sie den Austausch über die Zukunft.

Meist bietet das Gespräch über die testamentarische Verfügung oder über die Vertrauenspersonen, die im Notfall herangezogen werden sollen/können, genau die Konfrontation, die im Alltag fehlt.

Sehen Sie Potenzial in Ihren Kindern für die Unternehmensnachfolge?

Analysieren Sie Ihre Kinder wie Ihre Mitarbeiter. Welche Kompetenzen führen sie immer wieder zum Erfolg und warum scheitern sie immer wieder an manchen Fragestellungen? Wo sehen Sie ihre Potenziale, die es gilt zu heben und durch weitere Qualifikation auszubauen? Und sind diese überhaupt relevant für die Unternehmensnachfolge?

Gestalten Sie mit Ihren Kindern deren Entwicklungspfad, wenn die Nachfolge für sie eine echte Option ist. Niemand wird Unternehmer über Nacht. Dahinter steht oft ein akribischer Entwicklungspfad, der sie zu dem macht, was sie zukünftig sein wollen.

Welche Qualifikation braucht es für die Nachfolge?

Qualifikation und Kompetenz ist nicht dasselbe. Definieren Sie, welche Qualifikationen sich Ihre Kinder vor der Übergabe der Anteile noch aneignen müssen. Behandeln Sie si wie externe Manager. Zielvereinbarungen, Meilenstein-Definitionen und Feedbackgespräche gehören genauso dazu wie die Investition in Weiterbildungen. Stecken Sie frühzeitig den Rahmen und zeigen Sie den Weg in die Nachfolge auf.

3 Fragen an den Nachfolger 

Worin steckt Ihre Energie?

Reflektieren Sie für sich, welche Projekte Sie in der Vergangenheit mit viel Freude erfolgreich abgeschlossen haben. Worin sind Sie so richtig gut und können sich in kniffligen Situationen drauf verlassen? Und welcher dieser Kompetenzen können Sie bei der anstehenden Unternehmensnachfolge für sich und das Unternehmen nutzen?

Welche Konsequenzen ergeben sich aus der einen oder der anderen Entscheidung?

Spielen Sie die Szenarien, die zur Wahl liegen durch. Was sind die Konsequenzen und wie fühlt sich das für Sie an? Fragen Sie sich anschließend noch, nach der dritten bisher nicht gedachten Option: Welche Auswirkungen hat es, wenn es weder das eine noch das andere ist? Sie werden überrascht sein, welche neue Perspektive sich daraus ergibt.

Wieviel Zeit sind Sie bereit, in die Firma zu investieren?

Als Eigentümer muss man nicht immer in die operative Führungsnachfolge gehen. Wagen Sie daher einen Blick in die Zukunft. Neben der Zeit für Familie, Hobbies, sich selbst, der Gesundheit, wieviel Zeit wollen Sie für die Firma aufbringen? Passt das alles unter einen Hut oder müssen Sie Abstriche machen und wenn ja, wo? Sie werden erstaunt sein, dass der Tag nur 24 Stunden, die Woche nur 7 Tage und das Jahr nur 365 Tage hat!