84% der Unternehmensnachfolgen scheitern, weil der Senior nicht loslassen kann

 

Das belegt eine (etwas ältere) Studie der Deutsche Unternehmerbörse DUB.de

Krasse Zahl!

Macht aber Sinn, wenn man sich überlegt, dass das Unternehmen meist mit der Identität des Inhabers verknüpft ist.

Nur ist das nicht der einzige Grund für eine gescheiterte Unternehmensnachfolge.

In diesem Beitrag erfährst Du

• Warum es so oft zum Scheitern der Unternehmensnachfolge kommt
• Wie das vermieden werden kann
• Welche konkreten Fragestellungen, Dich im Unternehmensnachfolgeprozess weiterbringen.

 

Wieso kommt es immer wieder dazu, dass Unternehmensnachfolgen scheitern? 

 

Die schlechte Nachricht vorab:

DIE GRÜNDE gibt es nicht, denn wer sich tiefer mit dem Thema auseinandersetzt findet schnell heraus, dass die Unternehmensnachfolge so individuell ist, wie die Persönlichkeiten, die sie bestreiten. Daher sind es immer individuelle Faktoren, die für das gelingen des Nachfolgeprozesses verantwortlich sind.

Die gute Nachricht:

Dank unterschiedlichster Studien, die sich mit dieser Fragestellung beschäftigen, sind einige Muster erkennbar, die zusammenfassend einen guten Überblick über die meist vorkommenden Gründe des Scheiterns geben.

Dabei ist zu beachten, dass diese Studien lediglich die gegebenen Antworten der Befragten wiedergeben. Ob diese sozial erwünscht sind oder der Wahrheit entsprechen, kann damit nicht beantwortet werden. In die emotionale Gefühlslageerhalten wir leider über Studien keinen Einblick. Am Ende können wir den Unternehmern und Unternehmerinnen nur vor den Kopf schauen.

Was ich beitragen kann, sind meine persönlichen Beobachtung aus meiner Beraterpraxis, in denen es sehr wohl zu regelmäßigen Gefühlsausbrüchen kommt, die vermuten lassen, was hinter dem Scheitern von Nachfolgen stecken kann.

 

84% Der Unternehmensnachfolgen scheitern lt. der Umfrage der DUB, weil die Senioren nicht loslassen können

 

Das nicht-loslassen-können ist sicherlich ein maßgeblicher Faktor, der viele Seniorunternehmer an der Übergabe hemmt. Schließlich handelt es sich um das Lebenswerk und meist das einzige Hobby, dessen Aufgabe ein weites Spektrum von Nichts hinterlässt. Die Übergeber sind nicht gut für ihren nächsten Lebensabschnitt vorbereitet und finden schlichtweg keine Aufgabe, die sie nach der Unternehmensnachfolge unternehmerisch fordert und befriedigt. Meist fehlt es auch an der Auseinandersetzung mit der Frage ‚what’s next?‘, denn der Seniorunternehmer hat sein Leben in die Firma investiert und bis dato noch nie die Notwendigkeit gesehen, sich mit der Frage auseinander zu setzen, was außerhalb der Arbeit ihn noch erfüllt. Firma, Familie und ggf. ein Hobby. Das war’s.

Zudem fällt es vielen Altgesellschaftern schwer, sich von der Macht, Anerkennung und des Images als Unternehmer zu verabschieden und plötzlich nur Privatperson zu sein.

Ein weiterer Fakt, den ich ebenso aus meiner Beraterpraxis bestätigen kann, ist, dass sich weder die Senioren noch die Nachfolger aktiv mit dem Lebensende auseinandersetzen wollen.

Außer ein paar Ausnahmen, haben meine Mandanten zum Start der Zusammenarbeit noch nicht über die testamentarischen Verfügungen mit ihren Kindern gesprochen oder gar mit einem Notfallkoffer vorgesorgt. Die Prokrastination scheint in keinem Kontext höher. Und dennoch sind 14% der Nachfolgen in Deutschland durch den Notfall geprägt.

Und letztendlich trauen die Seniorunternehmer schlichtweg niemanden anderen zu, das Unternehmen zu leiten. Eine selbst prophezeiende Erfüllung, denn mit dieser Einstellung, wird die aktiv gestaltete Unternehmensnachfolge garantiert scheitern und zuletzt mit der testamentarischen Verfügung geregelt werden.

Fazit: Das Gelingen der Unternehmensnachfolge liegt maßgeblich in den Händen der Seniorunternehmer und ist das wohl emotional herausforderndste Projekt im Unternehmertum. Ist der Senior selbst nicht bereit, aktiv seinen Rückzug zu gestalten, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die Unternehmensnachfolge scheitert.

 

Die Paradoxien von Familie und Unternehmen enden zu oft im Familienkonflikt und somit am Scheitern der Unternehmensnachfolge

 

Wie der Name der Organisation ‚Familienunternehmen‘ bereits vermuten lässt, besteht diese Organisationsform aus zwei Organisationsformen, deren Leitprinzipien nicht unterschiedlicher sein könnten. Genau diese Unterschiedlichkeit ist es, die familiäre Konflikte herbeiführt, die laut Statistik (DIHK Report zur Unternehmensnachfolge 2022) in 45% der Fälle zum Scheitern der Nachfolge führt.

 

Das System Familie

 

Auf der einen Seite besteht das System Familie, das mit seiner emotionalen Ausrichtung vor allem dem Schutz und der Versorgung der Mitglieder dient. Die Zugehörigkeit erfolgt qua Geburtsrecht oder Heirat und ein Ausstieg ist prinzipiell nicht möglich, insbesondere wenn Kinder mit im Spiel sind, da Verpflichtungen auch bei einem Scheidungsfall vorhanden sind.

Die Kommunikation untereinander erfolgt wenig formalisiert und Entscheidungen werden meist nach der Seniorität der Mitglieder oder nach dem Konsensprinzip getroffen. Grundsätzlich versucht man, alle Mitglieder gleich zu stellen und jeden dieselbe Liebe, Anerkennung und Wertschätzung zuteil kommen zu lassen. Ob das immer gelingt, ist eine andere Frage. Jedoch führen gerade diese Leitprinzipien, getrieben durch eine hohe Emotionalität, einerseits zu einer hohen Bindung und andererseits zu einem hohem Konfliktpotenzial. Denn gelingt der Ausgleich nicht, kommt es zu Rivalitäten, die oft über Generationen hinweg weitergetragen werden.

 

Das System Unternehmen

 

Auf der anderen Seite steht das System Unternehmen. Hier erfolgt einiges regulierter, strukturierte und dokumentierter. Die Anerkennung und Wertschätzung erhält mit dem Gehalt eine eindeutige Währungsgröße und fördert hierarchisches Denken, auch wenn dies insbesondere in den letzten Jahren durch andere Organisationsformen aufgeweicht wird.

Dennoch dominiert im System Unternehmern das Prinzip der Leistung. Hier ist bewusst nicht jeder gleichwertig, sondern wird durch Unterschiedlichkeit in der Leistung befördert.

Auch ist der Ein- und Austritt klar vertraglich geregelt und kann jederzeit von jeder Partei initiiert werden.

 

Unterschiedliche Hüte

 

Mischen sich nun diese Systeme, ist es nicht verwunderlich, dass es zu Zwistigkeiten kommt, die nicht selten im Familienstreit enden. Wesentlicher Faktor, den es hier gilt zu verstehen ist, dass wir immer mit unterschiedlichen Hütenim Familienunternehmen unterwegs sind. Sind wir im Unternehmen eher die Führungskraft und der Unternehmer gilt es den Leitprinzipien des Unternehmens zu folgen und danach zu handeln.

Sind wir hingegen als Familienmitglied unterwegs, zählen andere Prinzipien. Nur wer in der Lage ist, sein eigenes Handeln zu reflektieren und sicherzustellen, den angemessenen Hut im jeweiligen Kontext aufzuhaben, kann potenziellen Konflikten, und damit das potenzielle Scheitern der Unternehmensnachfolge, entgegenwirken.

(vgl. dazu auch Arist von Schlippe, ‚das kommt in den besten Familien vor‘).

 

Die Finanzierung von Unternehmensnachfolgen ist unzureichend

 

Statistisch ist dieser Faktor des Scheiterns mit rund 21% der angestrebten Unternehmensnachfolgen. Denn nicht immer kommt es zum innerfamiliären Übertrag des Unternehmens qua Schenkung oder Erbe, sondern eben auch zu der Situation, dass der Seniorunternehmer den Wert des Unternehmens für seine Altersvorsorge monetarisiert. Ob innerfamiliär oder extern. Dann kommt es auf den Kaufpreis an, der sich durch Angebot und Nachfrage bildet und den es gilt zu finanzieren.

Dabei ist die Finanzierung des Unternehmenskaufs ebenso gut vorzubereiten, wie die Auseinandersetzung mit der Fragestellung, was eigentlich die Ziele der Übergabe beider Parteien sind. Denn nicht selten tun sich hier weitere Finanzierungsmöglichkeiten durch den Altgesellschafter auf, wenn erst einmal die Prioritäten der Unternehmensnachfolge geklärt sind.

Eine klare Staffelung der Finanzierungsbausteine gibt es nicht, aber bereits vor dem ersten Gespräch mit der Hausbank, sollte der Übernehmer Klarheit über seine Möglichkeiten haben. Nicht selten ist dabei der Altgesellschafter ein wichtiger Faktor, der als ‚Zwischenfinanzierer‘ dienen kann und so das Vertrauen der Banken noch einmal intensivieren kann. Auf jeden Fall sollte jeder Übernehmer bereit sein, 10% des Kaufpreises aus eigenen Mitteln aufbringen zu können. Alles andere kann smart durch unterschiedlichste Kreditformate abgedeckt werden.

Wichtig bleibt:

Die Finanzierung sollte VOR dem Gang zum Kreditinstitut konzeptioniert sein. Das erhöht die Chancen, im Gespräch zu überzeugen.

 

Unterschätzung der Unternehmertum-Qualifikation 

 

Oft ist die Rede von ‚Nachfolgen ist das neue Gründen‘ und dabei haben die beiden Themen wenig miteinander zu tun. Klar, in beiden Feldern geht es darum, Gewinne zu erwirtschaften, um weitere Investitionen und Innovationen zu tätigen, aber schaut man eine Ebene tiefer, ist nachfolgen nicht zuletzt wegen der Übernahme eines Bestandswerkes weitaus komplexer als das Gründen auf der grünen Wiese.

Und dennoch tappen viele Nachfolger in die Unterschätzungs-Falle des Nachfolgens. Lt. DIKH Report sind es immerhin 30%, die die Anforderung an einer Unternehmensnachfolge überschätzen und 22%, die nicht über eine erforderliche Qualifikation der Übernahme verfügen.

Nachfolgen in einen bestehenden Betrieb bedeutet die Übernahme eines Bestandes und den entsprechenden bestehenden Strukturen und Prozessen. Daher ist die Nachfolge egal ob innerfamiliär oder extern immer DER Transformationsprozesseines Unternehmens, der sorgfältig begleitet werden muss.

Die Faustregel sagt, dass ca. 20% der Belegschaft einen derartigen Change Prozess nicht mitmachen. Die gute Nachricht: In der Vergangenheit war dies stemmbar für das Unternehmen und auch mit Chancen durch den neuen Wind der Neuzugänge belegt. Heute in Zeiten des Fachkräftemangels bin ich mir nicht mehr sicher, wieviel Mitarbeiterverluste ein Unternehmen wirklich noch vertragen kann.

Daher aufgepasst: Eine schonungslos ehrliche ‚Persönlichkeits Due Dilligence‘ des potenziellen Nachfolgers ist ein guter Schritt, um sich seiner eigenen blinden Flecke für die Unternehmensnachfolge bewusst zu werden (siehe auch den Blogartikel: Verlinkung: https://susanne-klier.de/news/die-sache-mit-dem-blinden-fleck/).

4 Faktoren, wie dem Scheitern von Unternehmensnachfolgen entgegengewirkt werden kann

 

Den Notfallkoffer packen und das Vertragswerk wasserdicht aufsetzen

 

Sich mit dem Ende des eigenen Lebens zu befassen ist für keinen Beteiligten eine besonders präferierte Aufgabe. Gleichzeitig zeigt das Durchspielen des Notfall-Szenarios genau die Punkte im Nachfolgeprozess auf, die heikel und vielleicht noch nicht geklärt sind. Der Handlungsbedarf wird schnell ersichtlich und im Gespräch mit allen Beteiligten wird deutlich, welche eigenen Vorstellung jeder einzelnen für die Unternehmensnachfolge mitbringt und wo die blinden Flecken liegen.

 

Die Familien-Charta bzw. Familienverfassung während der Unternehmensnachfolge aufsetzen 

 

In komplexeren Familienkonstellationen rate ich jeder Familie, sich mit der strategischen Ausrichtung der Familie und deren Auftrag für das Unternehmen auseinanderzusetzen. Wir kennen das aus dem Unternehmenskontext: fehlt die Unternehmensstrategie geht es meist drunter und drüber und alles scheint möglich zu sein. Die Folge ist nicht selten eine Verzettelung in unterschiedlichsten Projekten und Abhängigkeit vom Entscheider, um die Maßnahmen zu koordinieren.

Ist jedoch eine Strategie entwickelt, sind die Ziele klar und jeder Mitarbeiter kann einschätzen, wie er den Weg dorthin wählen soll.

In der Unternehmerfamilie verhält es sich genauso: Ist nicht klar, worauf sich die Inhaberfamilie comitted, tut sie sich schwer, Entscheidungen zu treffen, persönliche Interessen hinter die der gesamten Familie zu stellen und im Sinne des gemeinsamen Auftrags zu handeln.

Eine Inhaberstrategie behandelt alle wichtigen Fragen, die für einen Nachfolgeprozess relevant sind, und dient daher als hervorragende Grundlage für jede Nachfolge. Zusammengefasst in feinem Dokument, auch Familienverfassung oder Familien-Charta genannt, zählt sie m.E. zu den wichtigsten Dokumenten einer Inhaberfamilie.

Übrigens: Eine Studie des Wittener Instituts für Familienunternehmen zeigt, dass die Familienverfassung der als am wichtigsten angesehene Family Governance Mechanismus gesehen wird.

https://www.wifu.de/bibliothek/die-unternehmerfamilie-und-ihre-familienstrategie/?display_lng=de&type=study&lng=de&pdf=1&pg=2

 

Zeitnah mit der Planung der Unternehmensnachfolge beginnen 

 

Eine Unternehmensnachfolge ist nicht über Nacht geplant und auch nicht innerhalb eines Jahres. Jedenfalls nicht die Unternehmensnachfolgen, die erfolgreich sind. Ausnahmen bestätigen auch hier die Regel, aber grundsätzlich gilt: Eine gute Vorbereitung ist die halbe Miete.

Demnach planen Sie genug Zeit für die Übergabe ein und machen Sie sich ebenfalls bewusst, dass es neben der Staffelstabsübergabe auch noch eine gemeinsame Übergabezeit zwischen Übergeber und Übernehmer gibt. Egal ob der Nachfolger familienintern oder familienextern bestimmt wird.

In meiner Beratung erlebe ich immer wieder, dass gerade diese gemeinsame Übergabezeit, die sich gern auf 5-7 Jahre erstreckt (in familieninternen Nachfolgen), nicht gut vorbereitet ist. Meist sind es die Nachfolger, die mich anrufen und klagen, dass sie sich das alles ganz anders vorgestellt haben und mit dem Gedanken spielen, die Flinte ins Korn zu werfen. Verantwortungsbereiche sind nicht klar abgegrenzt, Qualifizierungsstufen nicht terminiert und die Klarheit über den Übertrag von Anteilen bleibt auch aus.

Deshalb appelliere ich gern und oft an alle Unternehmer und Unternehmerinnen, den Nachfolgeprozess frühzeitig zu konkretisieren. Auch wenn die eigenen Kinder noch zur Schule gehen. Eine Schritt-für-Schritt-Auseinandersetzung mit dem Thema ist wertvoller als ein kurzer Ritt über den Bodensee. Außerdem liegt die Kraft der gelungenen Nachfolge genau in dieser Übergabezeit, wo das Altbewährte mit dem Innovativen neue Wege aufzeigt. Schließlich sind Sie als Übergeber ein wesentlicher Teil der gelungenen Unternehmensnachfolge. Geben Sie sich Zeit und planen Sie zwischen 5 und 10 Jahre für den Übergabeprozess ein.

 

Für effektive Kommunikationsräume sorgen

 

Am Ende ist es wie mit so vielen Themen, bei denen unterschiedliche Parteien aufeinandertreffen. Die Lösung liegt in der Kommunikation. So auch bei der Unternehmensnachfolge. Das Vertrackte daran ist, dass im Familienunternehmen die Kommunikation nicht streng in Familienkommunikation und Unternehmenskommunikation geteilt wird. Es vermischt sich zu einem Graubereich und schnell wird in einem Geschäftsführermeeting über die Abendpläne am Wochenende gesprochen oder am Familientisch über die wirtschaftlichen Entwicklungen des neu lancierten Produktes.

Wenn Sie sich die Grundprinzipien der unterschiedlichen Systeme zu eigen gemacht haben, können sie auch die Kommunikationsräume trennen. Sorgen Sie je nach Gesprächsthema für den richtigen Rahmen.

Wenn Familienthemen zu diskutieren sind, tun Sie dies im familiären Kontext.

Wenn Sie als Geschäftsführer die operativen Geschicke des Unternehmens leiten, tun Sie dies im Arbeitsalltag.

Wenn es um Eigentümerinteressen, wie z.B. die Gestaltung der Anteilsübergabe, geht, besprechen Sie diese außerhalb des operativen Geschäfts.

Seien Sie achtsam und machen sie sich den Hut, den Sie gerade tragen, immer wieder bewusst.

 

3 Fragen, die Sie sich für eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge beantworten sollten

 

Wie genau gehen Sie jetzt vor, wenn Sie den Nachfolgeprozess ins Rollen bringen wollen?

Beantworten Sie sich folgende Fragen und fordern Sie dann das Gespräch mit ihrer Familie. Zu einer erfolgreichen Übergabe gehören immer mindestens zwei Parteien. Daher ist die Informationsbeschaffung sowohl Hol- als auch Bringschuld. Warten Sie nicht bis etwas passiert, sondern sorgen sie dafür, dass etwas passiert.

 

3 Fragen an den Übergeber

 

Wollen Ihre Kinder das Unternehmen übernehmen?

 

Kennen Sie das Lebenskonzept Ihrer Kinder? Wissen Sie, ob der operative Einstieg in das Unternehmen überhaupt eine ernsthafte Alternative für sie ist? Und wenn dem so ist, woran machen Sie das fest?

Wenn Ihnen diese Fragestellungen ein ungutes Gefühl im Bauch geben und Sie nicht auf faktenbasierte Gespräche mit Ihren Kindern rekurrieren können, dann ist Ihre Antwort wahrscheinlich eher eine vage Vermutung. Zögern Sie nicht, sondern gehen Sie auf Ihre Kinder zu und starten Sie den Austausch über die Zukunft.

Meist bietet das Gespräch über die testamentarische Verfügung oder über die Vertrauenspersonen, die im Notfall herangezogen werden sollen/können, genau die Konfrontation, die im Alltag fehlt.

 

Sehen Sie Potenzial in Ihren Kindern für die Unternehmensnachfolge?

 

Analysieren Sie Ihre Kinder wie Ihre Mitarbeiter. Welche Kompetenzen führen sie immer wieder zum Erfolg und warum scheitern sie immer wieder an manchen Fragestellungen? Wo sehen Sie ihre Potenziale, die es gilt zu heben und durch weitere Qualifikation auszubauen? Und sind diese überhaupt relevant für die Unternehmensnachfolge?

Gestalten Sie mit Ihren Kindern deren Entwicklungspfad, wenn die Nachfolge für sie eine echte Option ist. Niemand wird Unternehmer über Nacht. Dahinter steht oft ein akribischer Entwicklungspfad, der sie zu dem macht, was sie zukünftig sein wollen.

 

Welche Qualifikation braucht es für die Nachfolge?

 

Qualifikation und Kompetenz ist nicht dasselbe. Definieren Sie, welche Qualifikationen sich Ihre Kinder vor der Übergabe der Anteile noch aneignen müssen. Behandeln Sie si wie externe Manager. Zielvereinbarungen, Meilenstein-Definitionen und Feedbackgespräche gehören genauso dazu wie die Investition in Weiterbildungen. Stecken Sie frühzeitig den Rahmen und zeigen Sie den Weg in die Nachfolge auf.

 

3 Fragen an den Nachfolger 

 

Worin steckt Ihre Energie?

 

Reflektieren Sie für sich, welche Projekte Sie in der Vergangenheit mit viel Freude erfolgreich abgeschlossen haben. Worin sind Sie so richtig gut und können sich in kniffligen Situationen drauf verlassen? Und welcher dieser Kompetenzen können Sie bei der anstehenden Unternehmensnachfolge für sich und das Unternehmen nutzen?

 

Welche Konsequenzen ergeben sich aus der einen oder der anderen Entscheidung?

 

Spielen Sie die Szenarien, die zur Wahl liegen durch. Was sind die Konsequenzen und wie fühlt sich das für Sie an? Fragen Sie sich anschließend noch, nach der dritten bisher nicht gedachten Option: Welche Auswirkungen hat es, wenn es weder das eine noch das andere ist? Sie werden überrascht sein, welche neue Perspektive sich daraus ergibt.

 

Wieviel Zeit sind Sie bereit, in die Firma zu investieren?

 

Als Eigentümer muss man nicht immer in die operative Führungsnachfolge gehen. Wagen Sie daher einen Blick in die Zukunft. Neben der Zeit für Familie, Hobbies, sich selbst, der Gesundheit, wieviel Zeit wollen Sie für die Firma aufbringen? Passt das alles unter einen Hut oder müssen Sie Abstriche machen und wenn ja, wo? Sie werden erstaunt sein, dass der Tag nur 24 Stunden, die Woche nur 7 Tage und das Jahr nur 365 Tage hat!

Zum wem gehört dieser Konflikt eigentlich?

In dieser Episode erfahren Sie meine eigene Nachfolgegeschichte. Mit dem Tod meines Vaters wurde ich von heute auf morgen in die Gesellschafterrolle katapultiert. Obwohl in meiner Kindheit das Unternehmen immer als viertes Kind mit am Tisch saß, war ich auf meine neue Rolle nicht vorbereitet. Denn meine berufliche Karriere verfolgte ich außerhalb des Unternehmens. 

Wie ich damit umgegangen bin, welche Herausforderungen ich gemeinsam mit meinen Geschwistern und Cousins und Cousinen nehmen musste, welche Aufgabe dabei die Erstellung einer gemeinsamen Familienverfassung spielte und die Frage “Zu wem gehört dieser Konflikt eigentlich?” – davon berichte ich im Gespräch mit Susanne Dahncke in dieser Episode von family-business-time.de.

Viel Freude und Erkenntnisgewinn wünsche ich Ihnen

Ihre

Susanne Klier 

So gelingt die familieninterne Nachfolgeregelung

Hans-Heinz Wisotzky lud mich in seinen Podcast GainTalents ein und sprach mit mir über das Gelingen des familieninternen Generationswechsels in Familienunternehmen.

Zu den Podcastfolgen geht es hier https://bit.ly/3ItCEfy

 

In dem Gespräch haben wir viele unterschiedliche Aspekte des Themas beleuchtet und das Gespräch mit Hans-Heinz hat mir sehr viel Freude bereitet.

3 Aspekte der familiengesteuerten bzw. familieninternen Nachfolgeregelung:

1. Commitment auf transgenerationalen Übergang ist in der Familie gegeben (d.h. dasUnternehmen soll in den Händen der Familie bleiben)
2. Die Familie hat die Mehrheitsanteile an dem Unternehmen und möchte diese auch behalten
3. Familienmitglieder übernehmen aktive Rollen (entweder operativ oder auf Gesellschafterebene)

 

Herausforderungen im Prozess:

• welche Rollen nehmen die Übergebenden und die Übernehmenden in dem Familienunternehmen ein?
• nur 20 – 30% aller Familienunternehmen managen eine Übergabe erfolgreich
• Nachfolgegeneration muss sich stark positionieren, um den Übergebenden klarzumachen, dass es nun die richtige Zeit für die Übergabe ist
• Was machen die Übergebenden nach der Übergabe (Aufgaben, Hobbies, sinnvolle Tätigkeiten, kein Vakuum entstehen lassen, etc.)
• Vorsicht bei Beirats-/Aufsichtratsvorsitz auf Seiten des Übergebenden
• Übergabefähigkeit muss sichergestellt werden
• Unternehmen sollte keine Baustelle sein (im Sinne einer kompletten Umstrukturierungsaufgabe)
• Eine bestehende Organisationsstruktur an operativ tätigen Führungskräften muss von den Übergebenden idealerweise schon aufgebaut worden sein
• Fehlende Kommunikation zwischen Familienmitgliedern (konstruktiv, aber auch konfrontativ und auf Augenhöhe) zur Ermittlung von
• Bedürfnissen, Interessen, Zukunftsplänen, etc.
• alle Beteiligten müssen von dem Vorgehen komplett überzeugt sein
• Schwierig wird es ab der 3. Generation (mehrere Familienstämme, unterschiedliche Werte, etc.)
• gibt es tatsächlich noch einen “Familienzusammenhalt”?

 

Empfehlungen an Familienunternehmen für die Übergabe:

• Klarheit zum zukünftigen Lebensweg schaffen (Übergebende und Übernehmende)
• Früh genug mit dem Prozess starten (nicht erst mit 70+, besser ab Mitte 50 bis Anfang 60)
• Definition einer Roadmap mit festen! Meilensteinen (Begleitung des Prozesses, Entscheidungsbefugnisse, Anteilsübergabe, etc.)
• Kommunikation “lernen” (wie kommuniziere ich so, dass Klarheit geschaffen wird)

 

#Nachfolgeregelung #Nachfolge #Familienunternehmen #Uebergabefaehigkeit #Gaintalentspodcast

 

Artikel DUB zum Thema Nachfolgerinnen und Unternehmerinnen

Mädels traut Euch!

Wie weibliche Unternehmensnachfolge gefördert werden kann.

Deutschlands Familienunternehmen bewegt eine Frage im Nachfolgeprozess in der Unternehmensleitung: Bekommen die Töchter dieselben Chancen wie die Söhne?

Die wissenschaftlichen Fakten sind ernüchternd:

Während eine Studie des Wittener Instituts für Familienunternehmen (WIFU) aus dem Jahr 2017 das Ergebnis hat, dass bereits 42% der Geschäftsführungsposten in deutschen Familienunternehmen weiblich besetzt sind, so zeigt die AllBright Stiftung, Berlin, in einer Studie 3 Jahre später das fast gegenteilige Fazit, dass lediglich 7% Frauen in der Geschäftsführungsebene der 100 größten deutschen Familienunternehmen liegt.

Wie kann die Wissenschaft bei dergleichen Fragestellung auf so unterschiedliche Resultate gelangen? Und was können wir daraus lernen?

Eine exakte Antwort: Fehlanzeige – aber es gibt einige Thesen, die sich aus dem Setup der Studien und meiner eigenen Erfahrung als Nachfolgerin in dritter Generation und als Begleiterin von Familienunternehmen in Nachfolgeprozessen ergeben:

 

1. Das Alter des Familienunternehmens
   Je älter das Familienunternehmen desto konservativer und festgefahrener sind die Nachfolgestrukturen. So ist in solchen Unternehmen Usus, dass über Generationen hinweg der männliche Erstgeborene dem Ruf der Nachfolge folgt und die Töchter gar nicht in Erwägung gezogen werden. Um diese über Generationen gewachsene Unternehmenstradition zu erneuern, bedarf es oft mehr als nur unternehmerischen Mut. Den Erfolg des eigenen Unternehmens durch den Bruch von Tradition zu riskieren, nimmt kein Übergeber gern auf seine Schultern und greift auf Altbekanntes zurück, um vielleicht lieber auf Nummer sicher zu gehen.Das Gegenteil: Junge Unternehmen, die von der ersten in die zweite Generation übergeben werden. Hier vollzieht sich derzeit ein Wandel, in dem die Töchter die Verantwortung gern übernehmen und mit dem Vater nach smarten Möglichkeiten suchen, das Unternehmen nach den Bedürfnissen der weiblichen Nachfolge auszurichten. Sie erkennen die Chancen, fordern die Nachfolge ein und suchen nach Möglichkeiten, im Dialog mit dem Übergeber neue Strukturen zu schaffen.

 

2. Die Frage des Wollens Wenn es um die Stellung der Frau in der Gleichberechtigungsdiskussion geht, steht in meiner Wahrnehmung oft die Erwartungshaltung im Raum, über Nacht mit jahrzehntelangen Rollenverteilungen zu brechen. Ich nehme in meinen Coachings wahr, dass die Töchter die Verantwortung der Nachfolge selten zutrauen und nur ein kleiner Teil von ihnen bereit ist, ihren Platz im Unternehmen sogar einzufordern und die neue Rolle aktiv anzunehmen.Dabei ist relevant, wie das Heranführen an eine potenzielle Nachfolge bereits in der Erziehung, also seit Kindertagen, gestaltet wird. Nimmt die Tochter lediglich den gehetzten Vater am Abendbrottisch wahr und kreisen sich private Gespräche stets um die Firma, so ist die Bereitschaft, dem Vater nachzufolgen und die Familie demselben Stress auszusetzen, meist gering.

 

3. Alte Machtstrukturen erneuern Um Frauen mehr zum ‚Wollen‘ zu bewegen bedarf es die Unterstützung der Väter, ja sogar die beider Elternteile. Historisch gewachsene Machtstrukturen, die vom Inhaber, dem klassischen Patriarchen, gelebt und gefestigt worden sind, gilt es aufzubrechen und neu zu verteilen. Mit der Unterstützung des Übergebers kann dies effektiver umgesetzt werden und das Unternehmen so für die weibliche Führung vorbereitet werden. Denn Frauen sind eher selten auf Macht und damit auf den einzelnen Geschäftsführerposten aus, sondern suchen eher Sparringspartner und Sounding Boards, kurz: ein Team hinter dem Team – mit denen sie die Geschicke des Unternehmens gemeinsam leiten können. Tandem-Führungsstrukturen und aktive Beiräte können da das Wollen von Nachfolgerinnen begünstigen und auch sicherstellen, dass die Umstellung langfristig gelingt.

Deutsche Familienunternehmen haben in der geschlechtlichen Gleichberechtigung von der Unternehmensnachfolge also noch Einiges zu tun. Oder positiv formuliert: Das Potenzial durch weibliche Nachfolge in Deutschland ist immens.

Die AllBright Stiftung zeigt durch die Befragung von den 100 größten und daher meist sehr traditionsorientierten Familienunternehmen, wie schwer es ist mit den Gewohnheiten und dem Brauchtum in den Familien zu brechen.

Die WIFU hingegen bestätigt, welches Umdenken in jungen Familienunternehmen bereits stattgefunden hat und dass mit 42% schon ein Großteil der Nachfolge in die Hände von Frauen geht.

 

DIE SACHE MIT DEM BLINDEN FLECK
Praktische Tipps, wie Sie sich mit Ihren Mitgesellschaftern selbst reflektieren.

Aus meinem letzten Vortrag an der WIFU ging hervor, dass eines unserer größten Herausforderungen als Gesellschafter ist, sich selbst kritisch zu hinterfragen (siehe auch Blogbeitrag vom 29.10.2020). Denn meist agieren wir aus voller Überzeugung und suchen bei Streitereien oder sogar Konflikten die Schuld beim anderen.

Dass wir einen gehörigen Teil zu der Entstehung des Konflikts beitragen schließen wir vorerst kategorisch aus. Bestätigt unser unternehmerischer Erfolg doch unser tägliches Handeln. Nur leider klaffen Selbst- und Fremdbild manchmal gewaltig auseinander. Das macht die Kommunikation schwierig. Diese funktioniert nämlich am besten, wenn sich Selbst- und Fremdbild entsprechen.

Seien Sie mal ehrlich:

Wann haben Sie das letzte Mal ehrliches Feedback erhalten, dass Sie so richtig wachgerüttelt hat?

Na? Schon etwas länger her?

Sie sind damit nicht allein! Die Befragung von den rund 30 teilnehmenden Unternehmern bei meinem Vortrag an der WIFU hat gezeigt, dass sie die Hindernisse, die sie an einem regelmäßigen Selbst-Review abhalten nicht benennen können.

Anlass genug, um Ihnen in diesem Beitrag ganz praktische Hinweise und Techniken mit auf den Weg zu geben, wie Sie und Ihr Gesellschafter-Kreis die Suche nach den blinden Flecken anpacken können:

• Ganz praktische Tipps, wie Sie Ihr Anliegen ins Rollen bringen
• Methoden, die Ihnen beim Erkennen von blinden Flecken helfen
• Mein persönlicher Fragenkatalog für Sie zur Anwendung
• Wie sie Ihre Selbstreflektion systematisch verankern

GANZ PRAKTISCHE TIPPS, WIE SIE IHR ANLIEGEN ANPACKEN KÖNNEN

Tipp #1: Entkoppeln Sie das Thema vom Alltag

Die Selbstreflektion ist ein Prozess, bei dem es um die Reise ins Innere geht. Das Offensichtliche wird uns durch unser tägliches Handeln gespiegelt, aber unsere blinden Flecke verbergen sich unter der Oberfläche – für uns nicht sichtbar. Diese an die Oberfläche zu bringen braucht Willen, Neugier, Konzentration und Zeit. Und diese sollten Sie sich nehmen. Gönnen Sie sich ein Off-Site-Meeting, in dem Sie weitere Themen außerhalb des Tagesgeschäftes bearbeiten oder widmen Sie dem nächsten Gesellschaftertreffen einzig und allein diesem Thema.

Tipp #2: Finden Sie Verbündete

Falls Sie Zweifel haben, mit Ihrer Idee anzukommen, suchen Sie sich einen Vertrauten, den Sie bei einem Glas Wein von Ihrem Vorhaben erzählen. Zusammen rennt man einfacher gegen eine Wand und bringt Sie durch gebündelte Kräfte eher zum Bröckeln .

Tipp #3: Nutzen Sie Ihr Netzwerk

Vielleicht haben Sie gute Kontakte in Ihrem Netzwerk, die Ihnen bei einem ersten Schritt behilflich sein können. Meine Erfahrung zeigt, dass der externe Messias (leider) mehr Glaubwürdigkeit hat als der interne. Darum: Suchen Sie sich jemanden, der mit Ihren Mitgesellschaftern seinen Anpack teilt und aufzeigt, was sich daraus alles verändert hat.

METHODEN, DIE IHNEN BEIM ERKENNEN VON BLINDEN FLECKEN HELFEN

Das Problem an Büchern, Blogartikeln u.ä. sind m.E. immer, dass sie so wenig anwendbar sind. Zwar erhalte ich einen theoretischen Überblick, was ich machen könnte, aber wie ich das konkret umsetze habe ich noch lange nicht verstanden. Meist bleibe ich zurück mit folgenden Fragen:

• Welche Fragen muss ich stellen?
• Welche Methodik muss ich anwenden?
• Was muss vorbereitet werden?

Ich möchte Ihnen gern drei bewährten Methoden vorstellen, mit denen Sie den Prozess starten können.

Methode #1: Das Johari-Fenster

Die amerikanischen Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingram haben eine bildliche Darstellung entwickelt, wie man Selbst- und Fremdwahrnehmung abgleichen kann: Das Johari Fenster. Es wird gern eingesetzt, wo Teams eng zusammenarbeiten und die Kommunikation schon mal schwerfällt. Denn Schuld daran ist selten die Unfähigkeit der handelnden Personen, sondern die Divergenz zwischen Eigen- und Fremdwahrnehmung.

 

 

Die 4 Felder des Johari-Fensters

Das Johari-Fenster basiert auf 4 Feldern: Im ‚Öffentlichen Bereich‘ stehen Charaktereigenschaften, die der Gruppe und mir bekannt sind. Selbst- und Fremdbild stimmen hier also überein. Das Gegenteil davon ist der ‚Blinde Fleck‘, in dem eine Person unbewusst Eigenschaften ausstrahlt. Er ist sich diesem nicht bewusst. Beim ‚geheimen Bereich‘ hält die Person bewusst Persönlichkeitsmerkmale zurück, so dass kein anderer sie kennenlernen kann. Bleibt der ‚unbekannte Fleck‘, also die Eigenschaften, die weder den anderen noch mir bekannt sind. Es handelt sich um die sogenannten Potenziale, die gefördert werden können.

So funktioniert es:

Bereiten Sie eine Liste von Persönlichkeitsmerkmalen oder Kompetenzen als Adjektiv vor, die Sie für wichtig in Ihrem Gesellschafterkreis halten. Machen sie eine Auflistung von ca. 50 Adjektiven, damit eine größere Auswahl vorhanden ist.
Geben Sie diese Liste an die jeweiligen Personen, mit denen Sie über sich reflektieren möchten. Jeder sucht 6 Adjektive aus, die ihn selbst am besten beschreiben. Danach drehen Sie den Spieß um und beschreiben mit 6 Adjektive Ihr gegenüber.

Reflektieren Sie mit Ihrem Partner die Auswahl.
Besonders heikel kann es werden, wenn blinde Flecken auf den Tisch kommen. Lassen Sie die Meinung des anderen aber unbedingt zu. Sie wollen ja genau diese blinden Flecke gespiegelt bekommen.
Und vielleicht noch ein anderer Tipp: Behalten Sie nicht alle ‚Geheimnisse‘ für sich. Lassen Sie Ihren engsten Kreis daran partizipieren. Es fördert die Akzeptanz füreinander.

Methode #2: Arbeit mit Bildkarten

Viele Menschen sprechen in Metaphern und nutzen diese, um ihre Position, ihre Gefühle oder Bedürfnisse kund zu tun. Die Arbeit mit Bildkarten ist daher eine erprobte visuelle Methode, die es den Menschen erleichtert, sich zu einem Thema zu äußern.

Der Nachteil dieser Methode ist, dass Sie die Bildkarten benötigen. Sie können diese z.B. bei Belz bestellen.

So funktioniert es:

1. Legen Sie die Bildkarten kreisförmig auf den Boden aus.

2. Geben Sie Ihren Gesellschaftern die Anweisung: ‚Wähl ein Bild aus, das am ehesten dazu passt, wie du unsere Fähigkeit als Gesellschafter einschätzt‘. Dabei kann jede Karte nur einmal ausgewählt werden.

3. Jeder Teilnehmer beschreibt in der Gruppe, was er in der Karte sieht. Auf Nachfragen wird an dieser Stelle verzichtet.

4. Finden Sie jetzt gemeinsam aus den Antworten eine sinnvolle Schnittmenge der Wahrnehmungen und schreiben Sie diese auf.

5. Falls Sie noch nicht genügend Impulse erhalten haben, führen Sie eine zweite Runde durch, diesmal mit der Fragestellung: ‚Wähle ein Bild aus, was am Ehesten unsere Schwäche darstellt‘

6. Wiederholden Sie die Schilderung und Aufzeichnung.

Methode #3: Fragen nach Skalen

So wie einige Menschen in Bildern denken und sie darüber ihren Ausdruck finden, ist es für andere Menschen einfacher mit Skalen, Statistiken und Zahlen umzugehen.

Diese Methode wird genutzt, um neues, verändertes oder gewünschtes Verhalten eines Teams kennenzulernen. Es zeigt also mittelbar die blinden Flecken auf.

So funktioniert es:

1. Bereiten Sie Kärtchen vor mit den Zahlen 1, 5 und 10 und legen Sie diese mit genug Abstand im Raum auf den Boden.

2. Sie bitten Ihre Mitgesellschafter sich auf die Zahl zu stellen, die für sie am ehesten zutrifft in Verbindung mit einer Frage zur Selbstreflektion. Dies könnte z.B. sein

i. Wie schätzen Sie auf einer Skala von 1 bis 10 (10 ist hier sehr leidenschaftlich, 1 gar nicht leidenschaftlich) das Engagement der Gruppe für unser gemeinsames Unternehmen ein?‘
ii. Wie schätzen Sie auf einer Skala von 1 bis 10 die strategische Bearbeitung des Gesellschafterkreises von relevanter Zukunftsthemen ein?
iii. Auf einer Skala von 1 bis 10, wie schätzen Sie die aktive Herausforderung des Kontrollgremiums ein?

3. Einzelne Personen werden sich auf unterschiedlichen Skalenebenen befinden. Diese Selbsteinschätzung bleibt erstmal so stehen und wird nicht weiter hinterfragt.

4. Jetzt stellen Sie eine weitere Frage: ‚Stellen Sie sich vor, dass über Nacht ein Wunder geschehen ist und wir viel höhere Werte auf der Skala haben.‘ (Z.B. rücken alle 2 Skalenwerte nach oben)

i. Was wäre anders?
ii. Welches Verhalten würde wer dann wem zeigen?
iii. Wie sähe das Verhalten aus, wenn ich es filmen würde?
iv. Woran würden andere (z.B. Mitarbeiter) merken, dass sich der Skalenwert erhöht hat?

5. Halten Sie die wesentlichen Punkte auf einem Flipchart fest. Und wenn die Ausgangsskalenwerte sehr niedrig waren, drehen Sie noch eine Runde und erhöhen den Skalenwert nochmals um 2 Punkte.

Der Sinn hinter dieser Methode liegt nicht darin die Ursache unserer (Un-) Zufriedenheit zu explorieren, sondern sich den positiv konnotierten Ressourcen zuzuwenden: Wie können wir als Gruppe sein und welchen Impact hat diese bessere Version von uns auf unser Unternehmen und unser Umfeld?

MEIN PERSÖNLICHER FRAGENKATALOG FÜR SIE ZUR ANWENDUNG

Ein Hindernis, das viele Unternehmer abhält, sich in ihrem Kreis zu reflektieren ist das Fehlen von Handwerkszeug. Was sind überhaupt adäquate Fragen, die mich wirklich weiterbringen und zum Gespräch anregen?

Dazu habe ich für Sie einige Fragen zusammengestellt, die ein guter Start sein können.
Geben Sie sich nicht mit den erstbesten Antworten zufrieden. Explorieren Sie die Antworten weiter!

1. Was in der Zukunft bereitet mir Sorgen?
2. Wenn heute mein letzter Tag auf Erden wäre, wäre ich mit meinen Plänen für heute zufrieden?
3. Wovor habe ich wirklich Angst?
4. Was würde mein heutiges Ich meinem damaligen Ich raten?
5. Was müsste passieren, dass mein Problem (was auch immer das ist) noch schlimmer wird?
6. Was passiert, wenn wir so weiter machen wie bisher?
7. Was müsste passieren, dass uns unser Team so richtig um die Ohren fliegt?
8. Welche Glaubenssätze schränken uns als Team ein?
9. Nehmen wir mal an es geschieht ein Wunder: Ihr geht nach unserer Sitzung nach Hause, beendet den Tag auf Eure Weise und legt Euch schlafen. Über Nacht geschieht ein Wunder und wir könnten all unsere blinden Flecken sehen. Aber, dies geschieht, während Ihr schlaft, so dass Ihr nicht wissen könnt, dass das Wunder geschehen ist. Wenn Ihr also am Morgen aufwacht, wie werdet Ihr entdecken, dass das Wunder geschehen ist?
10. Und, ohne dass Ihr etwas sagt, wie werden andere Menschen merken, dass dieses Wunder für Euch geschehen ist?

George Bernard Shaw hat gesagt:

‚Die besten Reformer, die die Welt je gesehen hat, sind die, die bei sich selbst anfangen.‘

Wenn Sie wirklich zukunftsfähig bleiben wollen und die Transformation weiter nach vorn treiben wollen, bleibt Ihnen nichts anderes übrig, als bei sich selbst zu starten.

Packen Sie es an!

Ich wünsche Ihnen dabei viel Erfolg und auch viel Freude. Und wenn Sie Unterstützung benötigen, wissen Sie, wo Sie mich finden!

Ihre
Susanne Klier